HRBP-从优秀到卓越
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
文章来源/ 丁琨 | 亚太区人力资源副总裁| 库博标准
编辑整理/ Langley Yang
我曾在由中国区人力资源总监向亚太区人力资源总监转型期间，研究过亚太区商业战略，并据此制定出详细的亚太区人力资源战略规划。然而并未得到预期的赞许，甚至一位美国同僚因我在制定规划时缺乏与同事、下属的沟通而提出强烈质疑。
该经历给我很大触动，促使我反思工作中陷入的误区，由此将关注重点从具体事务拓展到对自己、他人、团队以及客户等人的探索上来，从而开启了从优秀到卓越的新征程。
认识你自己——给HRBP提出三个问题
在企业中，无论是员工、主管、总监、HRVP抑或CHRO，无论是技术、流程、体系抑或战略落地，都不能缺少“人”的因素。抛开社会赋予的标签，如果一个人能够清楚地认识到自己行动的出发点和立足点，将优势发挥到极致，让缺点变得无关紧要，他在工作中则可能更容易从优秀跨越到卓越。
那么，如何才能够正确地认识自己呢？我认为，如果能够弄清楚以下三个问题，将对你的职业生涯大有裨益：
你是谁
HRBP的工作围绕人展开：观察和接触不同的人群，帮助同事认识自己的职责、扬长避短，为公司获取更大利益，这更需要HRBP清晰地认知“我是谁”。“我是谁”，即对当下自我有足够的把握，探寻意识中的超我，明白自己的热爱和追求，从而摒弃外界干扰，为自己找到定位。乔-哈里认知窗将人的自我意识分为开放区域、隐蔽区域、盲目区域和未知区域，HRBP要充分展现开放区域、选择呈现隐蔽区域、虚心认清盲目区域、积极探索未知区域，以此实现自我成长。
你从哪里来
回顾过往经历，可以帮助HRBP看到现在。厘清自己的时代背景、行业变化、能力、人脉等资源，发现自己的优势和劣势。在今天，全球化、高科技的发展带来时代背景的持续变化，这更要求HR了解业务需求、组织竞争力、岗位要求等，成为真正的业务伙伴。“把自己放在那些能发挥长处的地方，尽量少把精力浪费在不能胜任的领域上”，反思来路能够帮助HRBP立足当下，找准目标的要求，衡量差距、有序学习、不断进步。
你到哪里去
人生需要管理和规划。知道“我是谁”、“我从哪里来”，即可再次回归内心，与心灵建立连接。思考“我到哪里去”，所及之处不仅是现实中的岗位，更是赋予生命意义的梦想。“一个人只能有一种命运”，探寻内心最渴望的梦想，以终为始，对生命进行拆分和规划。HRBP首先要还原自己的使命，确认成为HRBP是自己梦想的工作状态，并乐于为此方向付诸努力，而后才能帮助业务伙伴找到其商业使命，成就他人的同时成就自己。如此，既是对工作岗位负责，也是对自己人生负责。
卓越的起点——未来人力资源管理的十条标准
认识自己、找到适合的发展方向、坚定梦想持续前进，优秀就会蕴藏于日积月累的经验之中。但在优秀之上，现代人力资源管理之父―戴维?尤里奇为人力资源管理者制定了十条标准，HRBP在工作中如果能够时刻注意这十点，眼界和视角会发生一定变化，从而推动从优秀到卓越的升华。
价值
“评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。”HRBP要时刻体现自己的价值，才能够帮助业务部门应对外部的挑战。举个向企业高层汇报工作体现价值的例子。同样是根据最低工资标准变动而调整公司的薪资政策，出色的HRBP会找出各地最低工资标准差别、分析公司在各地用人方面的费用及成本，将对比鲜明的结果呈现给管理层，促使管理层考虑将基础业务放在人力成本低的地区，节约经营成本，以求为公司重塑并创造价值。
许多人力管理专家赞同这个观点―人力资源如果要成为真正的业务伙伴，就要走出去，跨出HR日常活动的范围，用由外向内的视角看待人力资源工作。公司的CHRO会与区域业务负责人一同拜访客户，探寻客户的需求点，从而以业务为导向来完善HR部门职能。优秀的HRBP能够了解员工、同事、领导及其他业务部门，而卓越的HRBP也了解公司的客户、股东和董事会成员，清楚其想法和需求点，从而真正了解业务，为组织吸引和培养更合适更胜任的人，为人才、领导力发展和组织创新形成集成的解决方案，贡献深层价值。
背景
从由外向内创造价值出发，HRBP应该对不同国家和地区的社会、技术、经济、政治和人口趋势有一定探索，并为业务提供背景介绍，帮助业务制定更恰当的战略制度体系。我曾经遇到过这样一个例子：公司有位印度同事，不要求加薪，仅希望更改名片头衔，询问原因得知，由于印度社会等级观念非常严密，不支持不同等级的人通婚，该同事为能顺利迎娶心仪的女子，向公司提出申请，将名片上的头衔改成“HR总经理”。由此可见，不同的国家和地区，经济、文化差异很大，开展业务的方式也存在差异，HRBP要对工作环境保持警觉，及时调整制度、体系，以适应不同地域的文化，才能帮助业务顺利进行。
利益相关者
利益相关者不仅包括公司内部与人力资源战略相关的组织和员工，也包括企业外部的客户、投资者和社区环境，甚至包括竞争对手，每个人的立场和观点都不一样。一位卓越的HRBP要了解每个利益相关者的需求，分析有哪些因素会影响到决策、用人的类型、组织架构的设定，甚至影响到自己未来支持业务发展的方式，让组织不仅能够吸引人才，也能为客户提供优质的体验和服务。
个体
“个体”都是关于人才。HR帮助企业获取人才的途径有很多：通过各种渠道招聘、从同行业的其他公司去挖、从兄弟公司或母公司去借、在公司内部去建设等。很少有公司只通过单一渠道获取人才，大多是一套组合的战略―借调、招聘、公司培养三者结合。在不同的阶段，人才获取方式是不一样的，这与人力资源战略息息相关。例如一个外资企业计划进驻中国，在初期借调的人才占比较多，大量的外派人员可以帮助企业迅速完成文化、体系和制度的渗透；发展到一定阶段，人才开始趋于稳定化，这时企业要把人才重心放在打造人才梯队上面，着重培养自己的力量。人力资源部门要为企业找到最合适的人才，因此要根据企业发展的不同阶段制定适当的人才战略。
我之前效力的公司进驻中国的时间较短，虽然企业在同行业处于世界领先的地位，但苦于没有亚太区域内为人才所熟知的雇主品牌，对目标人群的吸引力不强；而高管团队又希望能够得到专业且有经验的人才。为此，我带领HR团队分析公司的优势和现阶段招聘的难点，定位当代年轻人的心理特征，以此为依据设计了一系列强趣味性的和大学合作的项目和活动，吸引了大批优秀学生通过参加亚太区年度技术竞赛、暑期夏令营等活动了解公司、继而选择到公司来实习，并最终将其吸纳为公司的一员。可见，谈个体，要时刻留意人才的变化，个体的成长能带动集体的发展。公司要搭建完善的人才体系，一般会出台“继任者计划”，但支持继任者计划的关键一步是有跟进的个人发展计划（IDP），IDP能够弥补职位缺口，在继任者计划进行到一个阶段，需要回顾总结时，会发现职位缺口明显缩减。
领导力
领导力不是个人领袖，而是公司内部力量的整合，领导者也是企业资源的整合者，HR能够通过制度及培训，去发展可持续性的领导力，从而打造和凝聚团队。90后与70、80后不同，他们有很多前几代人不具备的特质，这样的变化需要通过变革的领导力推动团队的学习性和凝聚力，进而推动团队的绩效。正如拥有杰出的球员并不意味着整个团队的胜利，如果无法团结团队的成员、凝聚团队的力量，从而提高团队的绩效，领导者即使工作努力、业绩突出，团队的战斗力仍难达到顶尖水平。当企业中有领导出现上述情况时，HRBP有责任帮助该领导认识自我。自我认知分四个阶段：不知道自己不知道、知道自己不知道、不知道自己知道、知道自己知道。HR需要通过360反馈、专业的测评中心、绩效反馈等系列方式使该领导意识到自己不知道、不懂得如何领导团队，然后提供培训项目帮助其在不知不觉中掌握领导的力量和才能，最终意识到自己已具备岗位要求的领导力。
组织
组织是关于一群优秀的人才在一个团队整体中进行工作的系统。它是文化，也是能力。有一些关键的能力我们必须掌握，例如，我们需要管理创新，我们需要管理服务，我们需要管理合作，我们需要管理效率，我们需要能够确定作为可以成功的组织应该做些什么。
组织之间的关系很复杂，难免存在诸多矛盾，在我曾经的组织里就存在总部与亚太区的矛盾、不同业务区域的矛盾等。HRBP在帮助各组织相互融合的同时，也要留意矛盾的根源是否是因为组织架构出现了问题或流程制度设计不合理。必要时，HRBP需要对组织架构、流程制度进行调整。此外，通过由外而内的视角，识别组织获得成功的关键因素，并为组织提供获取关键因素的土壤则是HR作为业务伙伴的出色能力。
人力资源部门的建设
人力资源部门的建立应与公司业务架构紧密结合，其设计要顺应业务的架构， 建立集权、分权或兼而有之的体系。如果组织战略或业务模式是集权的，HR部门也要集权；如果是分权，HR部门要顺应其进行部门内部的分权；如果既有集权也有分权，HR部门要作相应的调整。
组织设计
组织设计中有很多因素，如人才建设、绩效管理、薪酬福利、组织架构设计、工作流程管理等，这些是HR的专业，是一个优秀的HRBP所擅长的领域。而卓越的HRBP在工作实践中与企业发展对标，和外部客户、投资者保持一致，促进内外部相互融合与交流创新。
人力资源人员
在提供外部服务、贡献HR价值的同时，发展内部同事、建设人力资源团队、提升自我价值也非常重要，人力资源人员能力和素质的提升往往可以带动部门服务能力的升级。在我的经验中，对人力资源工作者有三条标准：1.
知道如何做事情、如何把事情做好的同事，达到了专员的水平；2.
不仅知道怎样把事情做好，还知道现在和未来要做什么事情，这位同事达到了人力资源经理的水平；3.
如果一位同事既知道怎样把事情做好，也知道现在和未来该做什么，另外还清楚为什么要做这件事，这就是大HRBP，未来可以走向HRVP、CHRO的位置。追求卓越，不仅要“知其然”，而且要“知其所以然”。
衡量
无论组织、团体，还是个人，都要衡量其收获与不足。对于人力资源工作者，要如何衡量HR团队的能力和贡献？我给出以下十点衡量标准：
我关注创造价值多于活动吗？（我专注于我的接收者吗？我知道他们是谁吗？）
我是否理解我的工作背景，理解外部的社会、技术经济以及政治标准？
我是否致力于与公司内部的利益相关者、员工、裁员和组织以及外部客户和投资者一起承担社会责任？
我能给人才等式带来洞察力和知识吗？我能帮助我的公司拥有优秀的人才吗？
我能建立优秀的领导力吗？我能确定高层和整个公司的领导团队都是一流的吗？
我能创建正确的组织吗？我能创造出一套正确的能力和文化来帮助我们前进吗？
我是否建立了正确的人力资源部门？我们是否把人力资源整合在一起来传递价值？
我是否整合和创新了我的人力资源实践或者设计人员配置、培训、薪酬的其中一项关键实践？
我是否投资了我的人力资源人员？我们在照顾自己吗？
我有分析和衡量标准来追踪我们在做什么吗？
让卓越成为习惯——HRBP三锦囊
以上十条标准为HRBP向卓越的转型指明方向。“卓越”是基于单个时间点对HRBP工作的评价，在知识快速更新的背景下，要积点成线、织线为面，让卓越成为习惯。我依据自身经验给出“三锦囊”。
出得“厅堂”，入得“厨房”
在现代企业中，员工不仅要有能力在自己工作领域有所成就，而且要有意愿和信心在公司同仁、甚至客户面前表现自己。作为HRBP，要入得“厨房”，在专业领域中施展自己的才华；同时要出得“厅堂”，具备一定的表达技巧和演说表现能力，将HR的价值展现在业务人员、董事会甚至客户的面前，使其看到HR的能力，并继而获得对公司员工和业务的认可和信心。
灵活应变，张弛有度
我曾是一个黑白分明的人，不喜欢灰色地带，但随着职位的升迁和外部市场持续变化，我的思维方式也不断改变。如在对待人才的问题上，我现在觉得，对于人才的吸引和保留，需要根据文化、业务的发展，以及经济、政治等各种因素灵活应变，抢夺优秀人才，而不能以缺乏弹性的硬性框架来框选和对待人才。
不断进取，无计得失
在学习中实践、在实践中学习，两者相互结合才能够促使我们不断进步；尤其在VUCA时代，头脑中的知识需要及时更新换代、与时俱进，以应变外部瞬息万变的环境。学习也好，工作也好，要看长远，不拘泥于眼前的得失，这样才会与可能的发展机会不期而遇。
