玛氏:角色重构,从 “人才顾问”的角度助力业务招聘

发布时间:2022-06-17   信息来源:人力资源智享会《HR团队与用人经理合作提升招聘效率与质量》    浏览次数:

内容来源:方颖|人才招募总监-中国,澳洲和新西兰|玛氏


01

企业背景及招聘团队定位


玛氏公司(Mars Incorporated)是全球最大的食品生厂商之一。它生产与销售种类丰富的商品,包括宠物护理产品、巧克力、口香糖及糖果、食品、饮料、系统生物科学产品。玛氏产品行销全球,年净销售额超过350亿美元。


玛氏的招聘团队是隶属于玛氏人力资源三支柱模式下的共享支柱,但招聘团队并非仅作为招聘服务的交付中心,更多是兼具COE和服务交付部门的双重职责,与组织一同梳理每年的招聘计划,根据招聘计划确定招聘应该投资的渠道以及招聘项目。根据上级经理的招聘需求,交付招聘服务。同时需要思考在组织的层面如何更好地发挥COE的作用,提供更多有创造性的政策、指引、工具、落地项目等等,例如,结合本地洞察,制定更适应在中国市场落地的雇主品牌策略和活动计划。


此外,公司对整个招聘团队成员定位是希望他们成为“人才顾问”,从三方面进行角色重构:


了解公司和所负责部门以及岗位所处的阶段画像,更好地站在业务、组织等角度理解该岗位需要哪些关键技能,并以此制定更为清晰的招聘策略。

整个招聘团队按职能部门分工,招聘成员能够获得在各自领域沉淀和成长的空间,并通过一些talent intelligence更好地了解所负责岗位在外部的市场情况。

通过数字驱动影响业务经理,提升招聘团队的运营管理。


02

业务需求与人才画像了解




常规的主体核心业务

——HRBP与业务经理决定“招不招”,招聘团队与用人经理决定“招什么样的人”


在常规的主体核心业务中,对于业务需求的了解和“招不招”主要由HRBP与业务负责,一方面,这涉及到整个组织的上层结构设计,每个事业部以及其下属业务单元能够根据自身的经营目标制定第二年的人才战略,形成招聘计划。


当业务部门和HRBP共同决定“招不招”后,招聘团队与业务经理需要再具体就“招什么样的人”进行招聘策略会议,这就和其他公司需要业务经理、HRBP和招聘同事三方一起去确定人才画像的操作很不一样。那么玛氏的招聘团队是如何开展招聘策略会议呢?


  • 整个招聘策略会议围绕着“Why,What,How”三个板块,即明确为什么要招该岗位?要什么样的人?如何去招?


  • 业务经理一开始未必能够意识到自己要招什么样的人,对于市场上的新兴情况和人才方面可能不够了解。TA团队在这个过程中要通过一系列问题引导用人经理将候选人画像绘制得更加清晰。在过程中,TA团队需要给到业务一定的建议,例如,空缺职位外部市场的人员供求关系;竞争对手公司的岗位设置;考虑新招的员工与团队间的融合情况;结合团队已有的人才架构建议所需员工类型;注意多元化指标等。从各个维度上帮助用人经理更为精准绘制画像。


  • 当候选人画像过于完美或过于模糊,TA团队可以边招边与业务部门沟通,通过提供足够的市场信息,让业务部门了解到岗位画像存在的问题及需要调整的部分,保持充分的信息沟通。




新业务板块的招聘

——招聘团队承担更多的角色与业务部门共同决定“招不招”及“招什么样的人”


当出现新业务领域的情况下,招聘团队需要承担较多责任与业务经理共同探讨招聘计划。因为这时候往往新的业务单元还没有专职的HRBP, 这时候招聘团队的角色又自动转化成一个HRBP+Talent Acquisition Partner。例如,当业务刚进入中国,业务部门对于需要什么样的初始组织结构去支持业务的开展并不清晰。因而可能会寻求招聘团队的帮助,招聘团队与业务部门通过招聘策略会议的开展,共同制定人才战略。同时,多数业务经理在组建全新业务单元的时候,千头万绪,并没有如何搭建团队及合理使用预算的方法论,而招聘团队有着对外部市场的把握和对内部运营流程的了解,因此,在这个过程中:


  • TA团队会为业务提供一些外部市场的洞见,帮助业务了解市场中该赛道的大致情况。


  • TA团队需要了解业务的目标,并指导业务如何搭建团队,搭建该团队比较合适的用工形式,包括灵活用工。针对各种不同的用工形式,业务的管理方式应该如何,在整个过程中与业务共同进行问题的梳理和解决方式的探索。


  • 在业务确认具体的赛道后,相比常规岗位,新业务下的岗位画像绘制更为灵活,可能会出现因人设岗的情况,当所遇到的候选人身上具有较强和综合的能力特质,可能会影响该业务岗位和结构,因此,整个过程中要时刻保留灵活度和敏捷效率。


03

渠道选择与人才吸引


在招聘渠道策略上,玛氏倡导的是“4-3-2-1”的概念,即40%人才来自内部推荐、30%来源于内部的人才梯队、20%来自于候选人自主投递、10%来自于猎头。在这个过程中,招聘团队也鼓励上级经理有更多的参与,鼓励玛氏的上级经理建立“伯乐“思维,主动参与到这一寻人识人的过程,例如:


从本地出发,攻克业务下沉带来的初级销售代表的招聘挑战。在城市经理铺排了经销商的用人销售代表网络的情况下,当有初级岗位需求时,用人经理能够主动从中识别想要吸纳的人才,即通过内部人才梯队渠道选择候选人。



对于部分很小众的岗位,例如宠物营养学,开设该专业的大学和毕业生人数都较少,因此玛氏的上级经理在该方面特别关注,常常会与TA团队合作,邀请TA团队一同到全国各地参加宠物展、行业论坛、行业峰会等,让TA团队能够更好地了解该行业和认识行业内的人。


此外,招聘团队也与市场部进行了紧密的合作,例如,市场部与招聘团队共同合作线上直播的项目:


招聘团队会通过焦点小组访谈(Focus group)、问卷收集大量数据,了解营销团队员工加入玛氏的动机及影响其招聘投递意愿的动机,提炼出“卖点”后,形成营销团队独特的雇主品牌卖点。


总经理和管理层站台,发挥行业领袖的影响力,吸引目标候选人主动投递。定向邀约在消费品行业中市场方向的外部候选人参与,并引入营销团队的上级经理和总经理为团队作背书,用最直接的方式,深入简出地输出目标候选人最关心的话题


  • 公司的经营策略是什么,中长期落地目标是什么

  • 新产品的策略是什么;

  • 如何看待”品牌“与”市场;

  • 更具象化的团队文化是怎样的;和你们一起工作的同事是什么样的一群人

  • 希望什么样的人才能够加入;

  • 亲身演绎,用最真实的故事描绘候选人加入后能够获得怎样的发展。

与业务一起合作且形式多样的项目既提升了招聘的转化率,同时也让业务更切身地感受招聘的挑战,最后也和业务部门一起共享招聘项目的成功。


04

面试培训:帮助用人经理做好“卓越招聘”


面试过程中业务经理的行为影响着候选人的体验及企业的雇主品牌。因此,玛氏会开展“卓越招聘”的培训,从三个方面帮助用人经理做好面试工作:


传递玛氏雇主品牌:

玛氏四大原则当中的其中一个原则是雇主品牌,即每个人都要学会讲好玛氏文化的故事,因此,上级经理需要通过课程学习且在面试中实践如何讲玛氏的雇主品牌。同时,招聘团队会提醒用人经理,玛氏雇主品牌的故事需要贯穿在整个候选人招聘过程中,用人经理需要身体力行在面试过程中给到候选人良好体验。


提问技巧培训:

主要针对上级经理面试技巧进行培训,引导上级经理如何准备好面试,当碰到不同的问题,应该如何回答;以及如何在过程中体现包容、多元化和尊重等。


面试流程设计培训:

招聘团队会在面试开始前帮助业务经理了解整个招聘流程的设计与安排,整个面试环节和面试流程的安排等,帮助业务经理对整个流程有很好把控。


05

畅谈:如何提升招聘团队的“话语权”


首先,招聘团队在搭建初期不要想太多,先把服务做好,将招聘的基本功打扎实,狠抓几个业务部门最关心的KPI,例如招聘有效性提升、招聘成本降低等,再去看招聘的外延。若内功没有做好的话,就开始大提特提价值创造,很难获得用人经理和业务部门的认可。


其次,招聘团队要熟悉业务,要“Be in the business”,而不是“Beside the business”。在业务中倾听业务,才能与业务经理在同一个理解层面沟通,从而提高沟通效率。


最后,Recruiter要保持好奇心,要对自己的工作、对所在的细分行业和细分职位有敏锐的嗅觉触达,这是招聘团队能够增加价值的地方。招聘团队往往在强调要创造价值,但在哪里创造价值,需要找准地方。


例如

1

通过技术的引进提升招聘效率;

2

通过很好的雇主品牌团队,利用非常有创意的内容提高公司整体的雇主品牌;

3

通过与上级经理的密切合作与对他们的辅导,提升用人经理用人识人的能力,保证上级经理能够“招对,用好”;

4

通过做细分行业的报告,将上级经理没有关注到的细分行业内容传递给上级经理。


招聘团队通过打好基础—倾听业务—增加价值,从而不断提高话语权。



来源:人力资源智享会《HR团队与用人经理合作提升招聘效率与质量》    


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