推动人力资源转型从而取得更好的商业影响

在过去的几十年间，许多人力资源一直振臂高呼人力资源转型：跟业务更好地合作；更少地关注事务性人力资源工作，更多地关注如何增加业务价值。人力资源外包是 人力资源转型的一个重要方面，使得许多组织减少人力资源日常事务性工作带来的负担。即使在这样的情况下，真正的人力资源转型是难以简单形容的。
 
为什么无论在外包或内包的情况下，人力资源转型不能取得更大的成功？在许多情况下，人力资源总监们不愿意放弃事务性工作，他们认为这些事务性的人力资源工作 是联系业务的重要纽带。另一个重要原因是，使用外包的公司常常不能成功定位新的人力资源角色，他们简单地变成了检查外包公司的工作，而不是体现新的价值。
 
另外，转型的工作需要的时间比较长使得业务部门们对人力资源到底能传递什么样的价值失去了耐心。比如，一家美国化学的人力资源负责人就遇到了这样的情况。这 位人力资源总监把许多工作外包，并且外包工作非常有效，把减轻了他的琐碎工作。但是，他所描绘的人力资源转型的道路却很长。他使用能力素质模型把新的人力 资源服务转化为劳动力，并且建立新的治理模式。这项计划很完美，可是结果却要很长时间显现，因此业务部门在看不到业务结果的情况下不愿意花长期投入。
 
一个新的人力资源转型路径变得由为重要。原理就是关于组织是利用外包的协议还是重新利用内部功能。这样得出如何更好地为业务服务这样的结论就变得非常简单。 首先确定什么是业务需要的，配置好业务所需。然后利用数据和业务分析模型获得可衡量的结果。在这种方法下，人力资源转型才能通过外部的力量而不是只创造几 个人力资源的新角色，新监管和新职位。这种人力资源转型的方法需要经历变革，但是是可以实现的。
 
人力资源和业务不满意的来源

现在的人力资源并不能很成功在不断变化地情况下重新定位自己。

现在的高管对人力资源部门满意吗？在我们的调查中，超过一半的高管认为是满意的。但是当问到有多少是非常满意时，这种非常满意是指人力资源传达的信息比预期要好，创造新的价值，得到管理团队一致认可，让部门领导们在遇到问题时就想到人力资源部门。这样的满意度就下降到了11%。
 
人力资源如何改变才能为业务取得更好的结果？有以下几条建议：
 
1. 基本事务与附加值服务的转化

 
如何观察业务与人力资源间不温不火的关系，有一点就是看人力资源传递什么样的服务。在一方面，有着人力资源操作性的流程规范，业务后勤服务，比如员工关系， 薪资福利，人力子资源行政等。另一方面，有着“业务附加”流程，比如，劳动力规划，绩效管理，政策和组织变化，这些都更关注人才管理和组织管理。许多人力 资源从业者们把80%的精力放在服务与行政事务上。然而，一个组织更需要平衡的投资，包括要关注许多业务长远发展的需求与解决方案。
 
2. 提升人力资源美誉度

传统上来讲，人力资源看似为业务发展提供了一整套方案。然而，这也弱化了人力资源成为战略师，方案解决者的潜能。人力资源只有重新建立与业务部门的关系而不是代替业务，才能重新建立美誉度。
 
3. 发展更多的业务元素

 
人力资源必须更好地适应，管理项目，传递及时，精准的结果。取得这样的结果，就要改变人力资源“DNA”,提高项目管理水平，运用分析手段，减少成本，平衡投资。通过发展更多的业务元素，人力资源部门才能与业务部门共享转型带来的收益与成果。

基于结果的方法

 
典型的人力资源转型还是被内部因素驱动。人力资源的角色被重新定义，业务伙伴的角色被重新设计和部署，地区人力资源专员和专业中心也建立在行业规范上。
 
新的人力资源有效性不应该是基于角色而产生的。相反，应该是基于结果和方法的，而不应该是因为角色的改变去寻找业务点。首先，要主动地找到业务部门，对他们 的需求和在人员上优先考虑的因素有充分地了解。其次，根据这些要求去定义和设计能充分体现业务需求的人才解决方案。最后，传递可预测的，上下底线清晰的业 务结果，从而把调整人力资源角色，工具和服务解决途径作为其中的一部分。
 
这种方法会涉及到改善学习和发展的途径，或者意味着销售力量的转变，或者与合同商的管理调整，或者任何可能的手段用来提高生产力，减少成本，提高人员的质量。
 
采取这种方法当然需要一定的时间。但是优势非常明显。人力资源总监们不再需要因为要先证明人力资源的价值而让业务部门耐心等待。相反，人力资源能够从支持业务发展就是首要任务的目标出发。这样人力资源部门才能赢得一场接一场的胜利。
 
向前进

 通过某种诊断和测评来考核组织运营是否有效，现有的战略是否和业务发展是否吻合。测评的结果就是要为最终结果，建立整合并与业务紧密联系的人力资源建立指导方案。
 
基与结果的方法可以使这样的转型之路更加简单。人力资源转型的新使命不是由内而外的改变，而是由外而内改变。找出什么是业务需要的，然后看看你自己是不是可以做到。这样的话，人力资源转型才能起航，因为它可以带来结果立即可以显现。
 
人力资源必须根据业务部门实际的人力资本需求去工作，发展业务支持工作的有效性和服务性。只有变成一个合格的业务伙伴，人力资源部门才能成为获得高绩效组织发展目标的伙伴。