战略解码2.0——一种化战略为行动的工具

【什么是战略解码（Strategy Decoding）？】

简单地说，它是将公司的战略重点进行清晰地描述，并转化为具体行动的过程。战略解码是“化战略为行动”的有效工具。略微详细一点说，它是一种工作方法，通过集成高层团队（部分企业扩展到中基层）的智慧，采用集体研讨的形式，对公司的远景目标和战略举措达成共识，以员工（特别是一线员工）能够理解的形式清晰地描述出来，同时制定出相应的具体行动计划，然后逐层分解责任到人，并在后面的执行过程中反复对照、质询和提升的过程。

【战略解码工具的由来】

战略解码一词听起来似乎陌生，因它不是一个通用词汇。我最早看到这个词是04年年初，当时我刚加入Hay Group （合益集团）没多久。不过在那时它还只是一种理念（即只有把公司的战略进行清晰地描述出来并进行分解，才有可能被有效地执行），鲜有成功的企业实践。后来我对类似理念和工作方法进行了详细比较和研究，在领导的鼓励和启发下，开创性地设计出一套完整的咨询流程，通过在一些知名企业的成功实践，摸索出了一套行之有效的工作模式并逐渐固定下来。后来即使在我离开Hay转去金山软件公司担任副总裁，我仍然钟情于这一工具，不遗余力地继续研发和推广它，并且教会了更多的顾问（包括Hay的顾问）来掌握它。目前，我对这套方法又做了进一步的优化，使之成为组织能力诊断和提升的高效工具。

在过去的十年中，我曾经给多家知名企业提供过咨询服务（大部分是国内领先的大型企业），在一些项目上使用过战略解码工具，均取得了不

错的效果。

现在也有别的咨询公司或者个人宣称他也会战略解码。我想若非我们有渊源，估计和我讲的不是一回事，有的人只不过是借用这个名词罢了。

今天所讲的主题，关注点在如何通过战略解码的方式来提高企业的执行力。

【执行战略比制定战略更重要】

记得多年前，市面上有很多有关“执行力”的书籍，即使同类书籍良莠不齐（有些书是伪书）也未能影响其火爆的销售狂潮。如此惊人的销售现象反映出了一个热门话题——为何企业如此重视执行力？

吉姆?柯伦斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》一书中提到的一个很重要的论题——“优秀公司和一般公司的区别不在于有没有制定出了公司战略，而是公司的战略是否得到有效的执行”。这是作者带领一个庞大的研究团队历时十年的研究结论。我对这本书很推崇，反复看过很多次。另外还有几句话印象深刻，比如“先人后事”，即人要优于战略。他说：“先找到合适的人请上车，把不合适的人请下车，再决定将车开向哪里。”不同于一些公司主张先制定战略再找人执行的做法，他的观点应和了柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的新顺序。

杰克?韦尔奇（Jack Welch）在其自传中也说到，“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。” 《财富》杂志曾做过的一个调研报告显示，“全球来看，在那些制定了战略的公司里，被有效执行的还不到10%”。

【为什么战略得不到有效的执行？】

一、关键是看员工的了解、认同和参与度。

很多公司都宣称我们已经制定了很多的战略，但你会发现员工对公司所谓的战略：

不了解。“我没听说公司的战略目标是什么，更不知道有啥具体内容。”多数员工认为战略只是装在老板脑子里，或者只是咨询公司给一定级别的人制定和知晓的。

不认同。“公司的目标定得太高，脱离现实，大家也不知道怎样去实现。”员工不相信所谓“三年翻一番，五年翻两番”的战略目标能够实现。一些国企仍然实行“大跃进”式的规划，宏伟蓝图式战略若没有配合适当的实施路径就只是高层标榜业绩的手段。只有看战略是否形成具体落实的措施，并结合其第一阶段的实施情况才能判断其是否能很好地被执行，否则就是作秀。

不关联。“看不到公司战略和我日常工作有什么关联，不知道如何落实分解到每天的行动中”。或者，公司只有远期的目标，但对近期的目标缺少较为详细的实现路径和作战图。

二、员工的意愿和能力也很重要。

下面任何一种情况，都会使战略落地打折扣：

缺能力：“战略听起来倒是挺好的，就是缺少合适的人来实现”。“人倒是有不少，但知识结构和能力不匹配。”

缺激励：“即使实现了公司目标，那又怎样？不关我事，甚至有可能我更累更苦了。”

缺协同：“不是我一个部门干好就可以的，那是一个事关全局的事。”

缺授权：“我说了不算。有事找上级领导吧。”
 ......

【案例：国航借助战略解码提升战略执行力】

有没有一种简便易行的方法来解决或者是部分解决上述问题？有，战略解码！

为了帮助大家更好地理解这个工具，我今天就借用一个实际的案例来做说明。这个案例叫“中国国际航空公司借助战略解码，提升战略执行力”，讲的是国航组织转型项目中的一个片段。我曾经在这个项目上倾注了大量心血，也很有自豪感。同时，由于今天是“组织发展年会”，我也希望国航的案例能给那些希望组织变革、或者以国际化为战略目标的公司以启发，尽管在这里我没法详细地讲解他们的全部变革过程。

在当前欧债危机、美日增长乏力的情形下，中国不少企业认识到“走出去”的重要性，开始尝试对外投资。不是在海外有分子公司、有投资项目就变成国际化公司了。从本土企业成长为一个具有国际竞争力的企业，不是凭天时、凭运气，而是需要细密的准备和筹划，需要将战略目标细化为具体的行动。这并非一两年就可以完成的。

【案例背景：国航组织转型的目标】

国航成立于1988年。成立初期，国航是中国资产最多、运输量最大的航空运输企业，长期担负着专机任务，是关乎中国对外形象的一面旗帜。然而，面临市场经济的大潮，这个被国家寄予厚望的公司也有很多不如人意的地方，曾经蕴藏着严峻的危机。1998-2000年，连续三年大量亏损，资产负债率一度高达95%。这个占据中国航空运输21%市场份额的“国字号”企业，在经营成果和业务发展方面远远落后于其他同行。随着开放航权，国外航空公司加紧抢占航线网络和客源。国航内忧外患，人心浮动。

作为一家纯粹的国有企业，从2002年开始，国航与西南航空、中浙航空联合重组，达成了形式上的整合。但是，由于未达成资源、人员的有效共享，这样的重组并未实现有深度的资源整合。到2004年夏，国航股份筹备海外上市，请麦肯锡设计公司战略、请Hay(合益)集团设计高管薪酬与长期激励方案，由此我开始为国航做项目。04年年底，国航股份在伦敦、香港成功上市。上市之后，公司要完成对投资者的承诺，完成组织转型的目标，即：

从国有独资企业向具有现代企业治理结构的境外上市公司转变；

从生产管理型向市场导向型企业转变；

总部职能由机关化向专业化转变，分公司由利润中心向成本中心转变；

整合分公司的资源（航线网络、运力、维修能力、IT、机组、乘务等等），实现整体利益最大化；

开展组织架构的调整和人力资源管理模式的转变

当时我作为咨询项目负责人，带领一个团队帮助国航开展了一系列的变革，包括管控模式调整、关键流程梳理、组织架构设计、岗位设计与岗位评估、薪酬与绩效体系设计、领导力发展、素质模型建设、人力资源战略规划、服务发展规划、服务满意度调查和服务提升、海外人员管理，以及国航组织变革等等，前后共12个咨询项目，历时4年之久。国航经过组织转型，经济效益和服务水平均大幅提升，盈利能力从亏损到连年大幅盈利，股票市值从全球名不见经传到全球第一。在组织变革的过程中，战略解码只是其中的一个环节，却是最具影响力的一个环节。

【战略解码实施前，国航高层的苦恼】

“公司上市了，企业也开始扭亏为盈，企业有了钱为什么还要折腾？”当国航领导人提出组织变革的计划时，面临着很大的压力。公司要在运营管控模式、组织架构、岗位设置、薪酬与绩效体系等诸多方面进行改革，每一方面都涉及到员工个人自身利益，很容易引发矛盾。我个人很佩服在国有企业里勇于搞变革的领导人，因为这些人是冒着一定的风险来做事的。在大家的眼中，安全是航空公司的生命线，所以只要不出大事故，就能保住官位。所以，能主动发起变革，就很不容易。这就向成功的企业迈进了一大步。

变革之处，高层的苦恼是：

高层之间对公司发展的大致目标是认同的，但对实现路径、战略重点并未形成高度共识，具体表述也不一致，这就导致了“一个愿景，多种声音”；
 

中层和基层员工不了解公司的发展方向，不清楚公司为什么要变革，更不知要变成什么样子；

部分高层领导人压力很大，但中层和基层感受到的压力并不大，压力难以有效传递；

各部门每年在制定计划时，属于“自言自语”，自己给自己定目标，谁都愿意给自己留后路，不愿被“套住”。即使定了所谓的量化目标，也很少关注内外部客户的需求，与公司的战略缺少关联；

在年度目标实施过程中，行动计划缺少有效的监控和反馈，实现结果与绩效考核结果也没挂钩；

部门和员工对绩效考核缺少量化，靠“感觉”、靠360度来打分，绩效考核形同虚设，缺少公信力；

下级往往被动等待上级指示，缺少互动、缺少绩效承诺，绩效完不成就抱怨外部条件；

跨部门合作不畅，需要“拆墙”。

【战略解码的四个阶段】

为使战略更加明晰、为了有效落地，我们设计了四大阶段：

第一阶段：“一个愿景、一个声音”——高层战略解码会。召集公司领导班子全体成员（11个人），开展为期两天的“高层战略解码会”，目的是在高层之间达成“一个愿景、一个声音”，对公司三年战略和当年战略重点进行清晰描述，并将任务分解到高管个人，形成高管的个人绩效合约。

第二阶段：“上下同欲者胜”——中层战略解码会。召集公司的部门总经理、分公司总经理，开展为期两天的战略目标分解会议，传达、落实和分解公司的战略重点。并在各单位召开战略解码会，进一步分解目标，并形成各自的个人绩效合约。

第三阶段：“军中无戏言”——自上而下签署个人绩效合约。签约现场需要受约人呈现并承诺年度内要达成的任务和目标。

第四阶段：“质询和提升”——战略目标过程跟踪。将战略目标采用甘特图的形式，划分为若干个关键节点和里程碑，在月度的战略分析会上（通常和月度经济分析会一起开）进行检查和部署。在半年度和年度的干部大会上，任务承担者（受约人）要对公司战略举措进度和效果、对个人绩效合约完成情况进行述职，接受其他人的质询。

 【战略解码会如何开】

战略解码会往往在年底或年初召开。06年12月份，当我向国航领导提议召开战略解码会的时候，很多人充满疑虑。因为当时是航空公司一年中最忙的时候，要让所有的高层聚在一起，没日没夜地开三天会，紧接着还要在各地召开中层人员的战略解码会，连组织转型办公室的项目人员都觉得不可行——领导们太忙，没空。好在一年多之前我分别在国航商务系统和工程技术公司召开过类似会议，取得了众口一词的称赞。最终最高领导下定决心，排除干扰，到一个度假村里封闭起来，召开了这场后来被称为改变国航年度目标确定模式的会议。

A. 会议内容和主要步骤：

分析公司的远景目标：三年甚至更长时间，我们应该达到什么目标？

讨论：为了完成这个目标，我们应该有怎样的策略（或称为战略方针）？

分析当前的内外部环境：我们的目标客户是谁？有什么特征？客户的需求是什么？竞争对手的优劣势？我们自身的SWOT分析（优势/劣势/机会/威胁）？；

讨论明确：公司当年的主要经营目标和KPI（主要经营指标和管理指标）有哪些？具体目标值是多少？

讨论：当年的工作重点，即必须打赢的硬仗（Must Win Battles，MWB）有哪些？如何来描述它们？

对每一个MWB进行详细描述：“你如何向一线员工描述？” （为什么，是什么，不是什么）？成功时出现什么状况？ 关键衡量指标是什么？

分析每一个MWB实现的可行性

每项工作重点在实现过程中存在哪些可能的阻碍因素？

有哪些有利因素？

为每一个MWB制定具体的行动计划

就每个工作重点而言，主要有哪几项大的任务或实现步骤（或称“责任领域”）？

每个责任领域，又包含哪些具体的行动计划？（具体行动/时间/相应的衡量标准/责任人）

制定高管的个人绩效合约（PPC）

制定（或者是回顾）高管的行动准则和组织要求

接下来，让我们看一下国航在这次会议之后所产生的具体成果。

一个是项目组根据领导们的现场讨论，连夜整理出了一个文件，《国航远景目标、发展战略，与2007年必须打赢的八场硬仗》。这是一个37页的PPT文件，详细阐明了国航的四大远景目标（做主流旅客认可的、中国盈利能力最强的、中国市场价值最大的、具有世界竞争力的航空公司）、五大战略重点（枢纽网络战略、成本优势战略、客货并举战略、品牌战略、联盟与合作战略），并对其相应的具体含义、路径选择、拟采取的行动举措做出进一步的解释。然后，列出2007年度主要的生产经营预算指标和目标值。另一部分是公司面临的内外部制约因素和有利条件，以及公司高层现场讨论出的2007年必须打赢的八场硬仗。对每一场硬仗，都进行了详细描述，以求达到每一个一线员工都能理解的程度。其逻辑结构如下示意：

二是会议讨论出了每个高管的个人绩效合约。 战略解码与个人绩效合约相结合，能有效促进企业战略落地。战略解码会议的重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合约。所谓个人绩效合约（ Personal Performance Contract, 简称PPC，也叫个人绩效合同、绩效合同、业绩合同），简单地说，是指员工与其上级签订的书面协议，记录在一段具体的时间内需要达成的工作结果，而所取得的成绩应对员工本人和公司都有利。绩效合约为上下级之间的沟通提供了一种有效工具，是双方达成一致、并明确工作优先需求的方法。它所体现的是一种郑重承诺，有利于创造企业高绩效的文化。PPC后来成了国航员工的共同语言，从上至下一脉相承。通过对公司战略目标的分解，有力地支持了公司战略的实现。在PPC中，既包含数量型的指标（KPI），也包含任务型的工作目标，对每项KPI或任务目标都设有门槛值、优秀值、杰出值等不同的等级。另外，公司整理出了核心绩效指标数据库，给出明确的指标定义、算法说明、计分方法、数据来源责任人、数据审核责任人。

个人绩效合约的例子（略）。

三是高层团对成员就未来如何共事、如何有效地配合工作达成共识。他们用非常通俗易懂、形象化的语言，界定了“内阁”原则等工作规则。这有利于高管之间达成互信、配合默契、相互支持、高效工作。

B. 战略解码会是什么，不是什么

它是：

事先精心策划的、议题明确、议程严谨的讨论会；

由核心管理层参加的、就有关公司战略问题和实现路径深入思考和反省的谈论会；

群策群力、集体智慧的呈现；

既是“头脑风暴”，又是解决具体问题的务实会议；

达成行动计划的过程，行动计划要有连续性、可追踪、可衡量、责任到人。

它不是：

高管即兴发言、缺少准备和思考的战略问题漫谈会 ；

照本宣科的“战略报告解读会”；

公司老大的一言堂；

单独解决某个问题的专题讨论会；

单纯的绩效目标设定会。

C. 战略解码带来的价值

战略解码在国航的应用给企业带来了相当的积极影响。

一个远景、一个声音：不仅对高层而言，整个企业组织都形成了对战略目标的清晰理解和认同（clarity）；

上下同欲：公司目标层层渗透，形成支撑公司战略目标的行动计划；

群策群力：促进了跨部门了解与合作；

绩效连接：将战略目标、行动计划的执行情况纳入了绩效考核（PPC），特别是行动性的任务；

促进反馈：通过设立明确的目标、过程跟踪、阶段性回顾和反馈（一月或者一个季度地沟通），促进了能力提升，并有利于公平；

文化塑造：塑造承诺性（而非命令性）的文化、合作文化、公开公平的文化氛围；

业绩提升：公司战略执行力明显提升， 盈利能力持续增强， 股价持续走高， 品牌价值大幅提升；

管理者的习惯改变：经理人深感受益，自觉自愿地积极推行。低阶经理和基层员工已经开始主动学习和应用。战略解码成为大家的共同语言。

管理者比以前更关注于绩效辅导和反馈；

自我应用，自我总结：已经可以不需要顾问的帮助，而能够自行组织战略解码活动。

【什么是战略解码2.0】

我在不同的企业里主持召开过很多场的战略解码会，经过不断地总结和改进，我提出战略解码2.0的概念，对此前介绍的做法做了一些内容上的增加和形式上的改变。主要体现在：

战略解码会召开之前，全面调查组织能力，为战略解码会提供讨论话题和决策依据；

会中，更加关注管理团队成员的个人角色澄清、个人成长目标设定；增加团队成员的相互反馈和激励，更加明晰团队游戏规则；更加注重周期性的集体学习；

会后，更加强调跟踪支持系统的完善、过程反馈、能力辅导；

建立一个电子化的战略实施跟踪系统，结合个人绩效合约的履行进程，实时提供进程反馈。

【组织能力提升的“金五角原则”】

为了快速诊断企业组织发展的现状，提升组织能力，我开发出了一套诊断工具，命名为组织能力提升的“金五角模型”，希望对企业执行力的提升有所帮助。这个模型在战略解码2.0工具中得到贯彻和应用。

金五星模型的要点是：企业要想提高组织效率和组织能力，需要做好五个方面。1、选择和明确合适的发展方向（Direction）；2、对目标/职责/行为标准进行清晰地描述和界定（Description）；3、设立能力可及的目标，提升组织支持度和个人能力（Doable）；4、）提高员工的工作意愿和动力（Desire）；5、通过组织架构/授权/流程确保组织的灵活应变（Delegation）。简述如下：

1、方向合适（Direction)：

赶大势、顺民心：商业模式具有可成长性

辟蹊径：差异化、细分市场

不做先烈

2、描述清晰（Description）

愿景是否激动人心

阶段性目标清晰（分解到位！）

职责描述清晰

对人员的能力要求清晰、行为准则清晰

组织边界清晰（要明确不做什么）

3、能力可及（Doable)：

员工能力：人员数量和质量；选拔和晋升机制；职业通道、培训；专业力与领导力

内部支持系统：IT系统、学习网络、知识管理水平、教练；创新机制

工具装备：产能、效能、速度、质量

组织协同力

4、意愿强烈（Desire）

分配制度：关注员工需求，用好短期长期激励

认可（荣誉、地位、表扬、成就感、成长、兴趣）

绩效考核、奖惩

5、灵活应变（Delegation)：

灵活的组织架构：因需而变

充分的授权：需要制度来保障

管理流程具有弹性，可适应新的竞争环境

最后，简单回顾一下今天所讲的核心内容：

组织变革中最重要的是做战略澄清，战略澄清中最重要的是要高管团队达成一致，高管团队达成一致当中最重要的是让每个高管成员发挥自我价值、相互参与、在相互激发甚至挑战中达成共识。要明确公司远景目标、战略重点和年度硬仗之间的关联。年度硬仗要用明晰的语言描述出来让每一个员工理解。个人绩效合约是一种贯穿上下目标的有力工具。组织能力诊断和提升有一套方法工具可以借鉴。