关键人才的薪酬策略
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
内容提供 / 蒋靖 原诺基亚功能手机全球研发中心 人力资源总监
引言：薪酬是吸引与保留人才的重要因素。考虑“关键人才薪酬战略”时需要从两个方面入手，即：关键人才的识别，以及相应的薪酬策略。我们可以根据员工职业发展的不同阶段，结合九宫格模型进行人才-
薪资盘点，以保证实际的薪酬决策与关键人才的吸引保留需求相适应。同时，将有限的资源进行合理分配，实现员工激励与保留的成本- 效益最大化。
在探讨“关键人才薪酬策略”这个话题之前，我们首先需要明确：谁是我们这个组织的关键人才？他关键在何处？对于这个问题的考量，一般可从两个维度出发： 1 岗位， 2 人。
一般来说，企业中或多或少都会有一些关键性的稀缺岗位，具备一定特殊知识或技能的人才可以胜任，而这些特殊知识技能又是构成该企业竞争优势的核心，最典型的例子――在可口可乐公司里掌握其配方的屈指可数的那几个人，或者公司主营业务所依赖专利的专利权人。这样的人，不管其绩效如何，都是公司的关键人才，必须不惜一切代价保留，这是从岗位的角度来考量。
不过，大多数企业中的“关键人才”是从人的角度去考量的，即那些最具备优秀素养和潜能的员工。我们的讨论主要从这个维度来展开。
关键人才的识别
谈及关键人才识别，无论从哪个维度出发，其核心都是“人”，因此我们无法绕过对“员工职业发展轨迹”的讨论。我们可以想象一下，一个员工的职业发展轨迹会呈现怎样的面貌？他/
她对公司的贡献会随着其在公司的时间像一次函数y=kx+b 那样呈直线上升么？如果不是，又会是怎样的轨迹呢？
下图是我总结出的员工发展轨迹示意图，其中包含了两个坐标系，分别表示两个不同级别上的岗位，每个坐标系的X 轴和Y 轴分别代表了时间和员工的贡献，Y 轴的原点代表各个岗位的期望与要求。
不难看出，在时间维度上，员工的职业发展规律是从较低级别往较高级别的岗位移动。同时，从贡献维度上，无论是公司的要求还是员工的实际贡献，级别2 明显大于级别1，这与我们工作中的实际情况是完全吻合的。
这个曲线描述的是一个员工经过一定时间在一个岗位上的磨练以后，从较低的工作岗位上升到较高的工作岗位，经历量变到质变，其贡献的变化情况不能用简单的一条等斜率的直线表示，而是一道起伏的曲线。这条曲线的变化大致可以分为四个阶段：
阶段一：投资期
这个时候通常是员工由更低一级的岗位被晋升到现岗位，或者是新员工加入公司的情况。由于初到某一个岗位，员工在适应岗位的过程中所做的贡献离岗位要求还存在一些差距，特别是对于新晋升的员工，出于员工发展的考虑，一般公司在晋升员工的时候会把他们提升到对其具有挑战的岗位上。这个时候，从员工的角度来看，他需要付出额外的努力以尽快达到岗位要求，同时他所得到的薪酬往往也与那些在这个岗位上正常表现的员工有一定的差异，这种额外的努力和薪资上的差距就可以被看做是员工对自己的投资；
与此同时，公司方面也是在对其进行投资，这体现在公司所承担的生产力的损失上。
阶段二：产出期
当员工的贡献逐步提升并达到岗位要求时，其产出是一种与需求平衡的状态。
阶段三：增值期
如果一个员工具备积极向上的心态，那么随着时间的推移和其自身经验的积累，他/ 她将逐渐胜任工作，并做出超出岗位基本要求的贡献，这个超出部分的贡献实际上就是这个员工带给这个岗位的“增值”，因此我把这个时期叫做增值期。
阶段四：预备役
处于这个阶段的很多员工已经基本具备了下一个更高级别的岗位所需要的相关知识和能力。但是，每一个岗位所能掌握控制的资源和信息是有一定限度的，当员工把他所能获得的资源充分发挥利用以后，他所能“增值”的提升速率就会放缓。倘若此时公司能够提供机会向上提升到一个新的岗位，他便进入到了一个新的循环。在这个阶段里，员工心里对新机会新挑战的期待非常高，对自己的能力也充满信心，甚至往往意识不到他们与新岗位的差距。同时，他们又受有限的资源的限制，会产生强烈的挫折感，所以这个阶段是人才流失的高危期。
HP2与SHP
上文中介绍的员工发展曲线模型是一个理想化的状态。能够不断进入下一个循环的员工通常是同时具有高潜力（High Potential） 和高绩效（High Performance）的员工，我把他们称做“HP2”。
然而，并不是所有员工都有能力进入新的循环，有一些员工进入预备役阶段以后，
可能由于个人潜力的限制，无论如何也无法达到新岗位的要求( 如图1
红色虚线所示)，但是他们在当前岗位上却能够长期稳定地超出要求做出贡献。这样的员工甚至往往是公司整体业绩的主要贡献者，因此，他们同样是公司的非常重要、非常有价值的财富。这样的员工，我把他们称做“SHP”(Sustainable
High Performer，长期稳定的高绩效者)。
当然，我们也看到在现实中还有大量的员工如图1 黑色虚线那样，在自己岗位上尽职尽责，按时按质完成工作任务。甚至还有一些员工始终不能达到公司的期望。
人才识别工具——九宫格的运用
前面讲到的人才发展曲线虽然直观，但只是概念性的演示，并不是可以拿来就用的工具。那么，究竟该用什么样的手段和工具来对人才进行识别呢？大部分公司会使用“九宫格”来发现优质人才。
那么九宫格该如何使用呢？每个公司对于九宫格两轴的定义可能会有不同，但是基本都是以“绩效”和“潜力”为两个维度，把这两个维度细分为高、中、低三个档次，于是形成九个不同的人才等级区块(
如图2 所示）。员工经过评估被归在不同区块，即代表不同的人才类别，同时也反映出不同的人才发展需求和应对策略。
- 什么是绩效
“绩效”一词的英文为Performance，
但是在不同的场合里“绩效”拥有不同含义。譬如绩效评估、年度考评等等中的“绩效” 常为短期绩效，一般最长是一年内的绩效，
是可以量化、用SMART 原则来制定标准的，
而九宫格中所指的“绩效”则是一种长期绩效，其实它所反映的是通过长期稳定的绩效所展现出的一个人所具备的某种能力。举个简单的例子，如果把一个人丢进水里，他回到了岸边，这并不能代表他一定会游泳，这里所体现的绩效就是短期绩效；但是如果把他扔到水里10
次，他全都能够回到岸上，那我们基本可以判定，他具备游泳的能力，这里的绩效就是长期绩效。所以，我们这里所说的“绩效”，代表的是过去的积累，是对员工已经具备的能力的一种判断。
- 什么是潜力
对潜力，学术上有很多理论性定义，而这些定义对于业务经理们来说，比较晦涩难懂，我就不一一详述了。如果让我来解释，
简单来说，潜力其实包括两个部分，一是“学习敏锐度”(Learning Agility)，二是“成熟度”(Readiness for
Promotion)。
关于“学习敏锐度”，有两个核心要素：
能力和态度。能力决定程度，包括：学习掌握新知识、新技能的速度和深度，以及将某一领域的知识举一反三地应用到其他领域的迁移能力；态度则决定成败。某个员工可能具备非常好的学习新东西的能力，但他并未运用到工作中，因此从公司的角度对他进行评估时，其潜力分数应该不会很高。
关于成熟度，则需要业务经理们对员工进行简单的综合判断，即：该员工可能需要多长时间的学习和磨练才能符合更高一个级别的岗位要求，是一、两年？三、五年？抑或是即刻？
所以“潜力”实际上是对未来的能力的一种预估。
九宫格与员工发展轨迹
那么如何用九宫格来体现员工发展轨迹呢？我将结合目前公司较为通用的攻略与一些我的个人想法来为大家出谋划策。
首先我们可以用不同的颜色对九宫格进行模块区分，也可将员工发展轨迹用不同颜色做一些标识，如此可以清晰地看到他们之间的对应关系(
如图3)。始终处在岗位要求之下的员工：绩效差，潜力也差，是图中红色部分；长期绩效符合公司要求，但是潜力有限的员工，是图中黄色的部分；位于右下蓝色区块的是长期高绩效者(SHP），他们长期地保持稳定的高绩效，但是根据对其潜力的判断，在可见的未来无法看到他们能够符合更高一级岗位的要求，或者还需要相当长的时间；左上角的可能是一些刚刚入职或刚刚被晋升的员工，其绩效表现暂时偏低，可以预见他们在短期内能够有所提高，达到公司要求；位于右上角的则为绩效与潜力都最高、最好的情况，即HP2，他们中有些可能已经完全能够胜任更高一级的岗位。
- 九宫格模型在薪酬体系中的运用
那么如何将九宫格模型运用到薪酬体系中呢？就目前绝大部分公司而言，普遍的做法是将年度调薪与上年的绩效评估分数相挂钩，认为上年的绩效评估分数至少是来年调薪的决策依据之一，但是却很少有人问过“为什么”，有人可能会想当然地说：“Pay
for performance”。但是我再次强调的是“Performance”这个词在不同场合、不同场域里面具有不同的含义。“Pay for
performance”这句口号用在不同的场合，
其含义也是不同的。当它用在设计奖金制度时，“绩效”概念为短期绩效；而当说到整体薪酬体系的设计甚至是薪酬理念时，“Pay for
performance”可以翻译成“按劳分配”，而这其中的“performance”就是所谓的“劳”， 两者的含义是有质的不同的。
从另一个角度讲，我们都明白绩效是弹性的，上一年的绩效好并不表示今年的绩效也一定会好，而能力是刚性的，一个人一旦具备了一种能力，基本不会再失去它。薪酬方面也是有弹性的部分和刚性的部分，年度调薪调的是基本工资，员工的工资一旦上涨就不能轻易下调，这是刚性的部分，应该跟刚性的因素挂钩，即长期绩效(
实际上是长期绩效中所体现出的能力)
；薪酬中的弹性部分是奖金，所以短期绩效应该与奖金挂钩。由此可见，将短期绩效和年度调薪挂钩就是将弹性因素与刚性薪酬挂钩，这势必会产生一些问题。
那么到底该怎么做？我建议如图4
所示，将此前提到的九宫格工具逆时针旋转45度――作为决定基本工资的参照依据。图4
中左侧表示公司的薪酬范围，在系统比较好的公司里每一个级别的岗位都有相对应的薪酬范围，将旋转后的九宫格与薪酬范围建立一定链接。在整合这幅图的过程中，可以看到我们其实是将关键人才和他的基本薪酬建立直观的连接，使得不同类别的员工在基本工资方面得到差异化的对待，绩效与潜力俱佳的优秀人才，其薪酬处于同级别员工的高位；而对于既绩效低潜力也低的人，相对低位。这体现了薪酬体系的内部公平性。
需要强调的是，图4 想传递的仅仅是一种理念，是我们应努力的方向和薪酬决策背后的逻辑，绝非实际决定基本工资时的硬性参数，因为现实生活中存在实际情况和其成因非常复杂，不能一概而论。
人才-薪酬盘点
对于如何进行人才- 薪酬盘点，我从两个层面考虑：1 从组织整体角度来看；2 从单个人角度来看。
从组织整体角度进行人才-薪酬盘点
图5
显示的是某公司的人才- 薪酬状况： HC 为对应区块中的人数；Distribution
为“人数所占总人数的比例”；第三个指标为平均中点比(Compa-ratio)，即某员工实际工资与其所在级别薪资范围的中点的比，它表示一个人的薪资在他薪酬范围里面的高度，如果某员工的CR
值为1 或100%，则说明他的薪酬处于薪酬范围的正中间，如果某员工的工资是薪资范围中点值的80% 的话，则表示为CR 0.8 或80%。
从图5
的案例中大家很容易看出问题：1） 左下角两个区块内的平均CR 比右上角最优人才的平均CR 还要高，这显然是不合理的； 2) 所有的CR
都分布在0.9-0.95
之间，几乎没有差别，这也无法体现对关键人才的关注和保留。如果我们用传统的“上年绩效分数做为年度调薪的依据”的方法，就无法从体制上防止这种现象的产生。
从单个人的角度进行人才-薪酬盘点
在从组织角度进行薪资盘点之后，我们可以着手从单个员工的角度出发进一步进行薪酬盘点。无论我们的员工处在哪个级别的岗位上，都会有其对应的薪酬范围。我们可以用以下方法帮助业务经理进行分析(
见图6)，按照刚才所表述的逻辑和理念，图中几位员工的CR 有着明显的差异。蓝色折线表示根据图4
的原则所确定的“建议最低CR”，红色折线表示员工的“实际CR”。左侧是公司的薪酬范围。以中点值即CR100%
这条线作为参照，如果公司的薪酬范围是80~120%，那么第二条线表示的则是110%。
员工一 实际CR 比他的建议最低CR 稍微高一点，此为正常情况。
员工二 实际CR 比他的建议最低CR 略微低一点，这种情况不是大问题，可在年度调薪时，适当增加调薪幅度，使得他可以逐步赶上。
员工三
问题就比较明显了，他的建议最低CR 要高出实际CR
很多。造成这种原因的可能是该员工为很多年以前由合资企业中的中方企业转入外企的，按照当时合资企业自身的薪酬架构，他历史的薪资比较低，进入新公司后即使经过大幅调薪，也无法赶上外企的薪资水平；也可能是一家外资公司招聘到了一家内资企业或者国营企业的员工，由于他原先的工资非常低，跳槽后岗位的工资范围一下子提升到了他实际工资的300%
甚至500% ；或者是由于其他的一些历史原因造成的这种状况。
员工四 实际CR 比他建议CR 要高出很多， 这中间也可能会出现一些问题，造成的原因可能是个人职位的缩小、岗位级别有所调整， 但是工资并没有得到相应地下降，形成落差。
在实际工作中，如果我们发现了类似员工三、员工四这样的问题该如何处理呢？是否该一步到位地调整到理想的CR
水平呢？ 我的回答是：既不可能，也不建议这样做。对于一个员工来说，如果一次把他的工资做过大幅度的提高，不但起不到激励的作用，
反而可能带来负面的影响，额外提高了员工的期望，为日后的管理埋下隐患；当然，要想降低员工的基本工资，从法律上讲也是几乎不可能做到的。面对这种情况，我的建议是：作为HR，我们要发现这些问题，告知我们的业务经理，并跟他们一起逐一讨论分析这些问题产生的原因，考虑是否需要采取措施；如果需要，则在公司的制度、资源框架下探讨可能的方案和实施步骤、时间、应急预案等。
以岗位为出发点的关键人才薪酬管理
双轨制薪酬管理办法
大家都知道现在很多公司采用的是双轨制薪酬管理办法，即将技术类岗位和管理类岗位分开，不同类别的岗位使用各自独立的薪资架构体系。这种管理办法下，有些公司会出现专业技术人员的薪资要比他的主管薪资还高的情况。打个比方，如果爱因斯坦的收入比他所任教的普林斯顿大学的校长高，
可能大家都不会觉得有什么不合理，那么具备特定专业知识的员工在级别和薪酬上比他所汇报的主管高也就不是不可理解的了。
三轨制薪酬管理办法
所谓三轨制薪酬管理办法在一些高科技行业的研发类公司中非常常见（见图7）。这类公司常常将人员管理和项目管理分开，所有人员在人员管理这条线向部门经理汇报之外还会被分配到特定的项目中，每个项目有一个项目负责人，负责管理项目中人员的日常工作。因此“项目管理”这条线成为员工发展的另外一条线路（实际情况中，人员管理和项目管理这两条线是相对来说最接近的，这两条线里的人比较容易转换）。在互相交替的几条线的岗位中，识别哪些岗位是我们的关键岗位显得非常重要，我们在付薪时也会有一些相对的倾斜。
举例来讲，微软员工在全球拥有好几万人，但是在最核心的200
位高管中，有相当大一部分是高级技术人员，他们可能没有统领千军万马的管理职能，但却是全球范围内某个科技领域中的顶尖人物。这些人是微软最为重要的财富，他们所享受的待遇和薪资，
以及公司对他的重视程度，可能远比某些VP、SVP 要重得多，所以我们需要对这些岗位上的人进行特殊对待。
除此之外，我想提醒的是：薪酬是吸引人才与保留的重要因素，但不是唯一的因素。我想用两个数据证明我的观点：一是
Michael Page 公司在2014-2015 年关于“员工跳槽原因”的数据统计显示( 图8) ：员工35%
的原因是寻求“更加高级的职位”，这实际上是与员工个人职业规划有关；纯粹只因“薪水”而跳槽的排在第四。另一数据则是2013
年光辉国际与智享会合作的中国人才管理状况调研报告( 图9) ：其中总体来说薪资是员工离职最主要的原因(
浅蓝色柱)。但是请注意，图中深蓝色柱表示的是高潜力员工，可以看到，他们更看重的是职业发展，他们认为如果一份职业具备发展前景，待遇则随之而来，无需着眼于眼前，因此收入对于他们而言可能只占据相对次要的位置。
关键人才保留、激励手段和人力资源成本
在讨论关键人才保留和激励的手段前，
我们首先要明确保健因素和激励因素的概念。也就是说，员工对公司的感觉上，“满意”的反义词不是“不满意”，而是“没有满意”；同样，“不满意”的反义词也不是“满意”而是“没有不满意”。能够让员工从“不满意”到“没有不满意”的因素并不是真正激励员工的因素，只是起到让员工对公司没有怨言的“保健因素”，而那些让员工从“没有满意”到“满意”的因素才是激励员工，
促使他们更加敬业的“激励因素”。我们企业常用的一些薪酬福利和管理手段就可以以此来进行分类：
第一部分：弹性福利、股票期权、企业年金、健康福利、住房福利、办公环境、额外假期等的因素为保健因素。有了这些，员工们“没有不满意”。换言之，我们即使在这方面投入大量资源，做到行业最好，员工也只是“没有不满意”，并不会让员工因“真正满意”而产生激励效果。
第二部分：职业规划、企业文化、与高管交流，这一部分才是真正能让员工满意并成为激励因素的主要手段。职业规划和企业文化我就不再赘述，稍讲一下“与高管交流”，这是非常考验高管的一项内容，员工是很聪明的，他可以从交流中敏锐地发现高管到底是否真心想了解企业内部问题，
是否真心关注他们的想法和感受，还是只是在敷衍了事。
第三部分：培训、教育资助、海外派遣。这类手段是保健因素还是激励因素不一定，这取决于项目设计的初衷和与员工如何沟通。因此，这类手段其实是一把双刃剑。
所以作为我们人力资源工作者来讲，研究把重心放在哪一部分是我们保留、激励员工工作的第一要义，它决定了我们的工作效果。有时，一些小小的变化或许就能获得员工更高的满意度。因此，钱究竟该往哪儿花， 怎样的配比才能得到利益最大化，这是需要所有人思考的一个话题。
人力资源成本规划
谈及企业对于人力资源成本的规划，需要对人力成本有一个全面的了解。图10
是一个非常简单的人力成本规划示意图，图的左半部分显示了全年人力成本的基本构成。在进行下一年度成本规划的时候，我们需要考虑的是图中右半部分的“变量”。其中增加的部分中有些是刚性的，即必然会产生且会给企业带来永久性成本增加的部分，如：年度高薪、社保基数调整等等，还有一些因素是弹性的，在年度中间可以不断调整的，有些甚至是在做计划时不能准确预测的，如：
新增员工、员工流失的等等。
作为HR，尤其是负责薪酬管理的相关人士，应当对“企业当年与上年人力成本之差异”、“成本占销售额与利润的百分比”等项目有清晰全面的认识，才能更好地为企业的经营决策提供帮助。
人力成本效益
“人力成本效益”是我自创的概念，它的表达公式是：人力成本效益=人力成本× 员工感知。
人力成本效益包含“人力成本”和“员工感知”两大内涵。人力成本是每个公司的必然开支，但员工的感受却不尽相同，后者同时也决定了公司对于人力成本投入的效果。即，如果公司所做的成本投入员工并不知晓，
那其效益则为0，即便公司投入很多，在员工保留与激励上也无法发挥作用。而“员工感知”这个因素又分为两个方面，即“知晓”
和“感受”，有些时候，员工根本不知道公司到底在他的身上花费了多少成本，这可以通过多种形式、渠道、场合和频率的员工沟通来得到改善；而“感受”方面则更加主观，
往往是员工在自己消费过程中跟与他人、与市场相比较而产生的。
给大家讲两个实际的例子。①一家公司年底要求年薪超过12
万的员工填写单独申报表，但一些员工并没有意识到自己的收入达到额度。当HR把他这一年的收入全部罗列之后，
员工才恍然大悟。这就是员工没有“知晓”而造成的问题。②前几年我曾经看到一个社会调研显示，70%
以上的员工认为自己的收入低于平均水平，这在逻辑上本身就是不成立的， 其原因就是员工存在“感受”上的偏差。
因此“员工感知”和“实际人力成本” 两个要素共同决定了人力成本效益。在做薪酬管理时，要想用有限的成本获得最佳的效益，就要想办法与员工进行有效沟通， 在提高员工对于自己的薪资“感知”上多下功夫，这样才能事半功倍、最大程度发挥保留和激励效果。
本文谈到了许多人力资源管理中所运用到的工具和技术，但是我要反复强调的是， 在实际的管理操作中切不可僵化地使用这些工具与技术，人力资源管理永远是专业技术+ 处事艺术。
