员工技能提升与重塑实践

内容来源：田涛|HRVP|百融云创

首先，外部环境存在诸多不确定因素。行业、市场、赛道都在不断变化，甚至颠覆，行业竞争变得更加激烈，大家都在不断地推陈出新，这也促使了企业要迅速迭代、持续突破。同时，疫情加速了企业数字化变革与创新，伴随着企业的转型发展，组织对于员工技能的需求已发生变化，内部也意识到存在着明显的组织能力及员工能力的短板，员工能力跟不上业务的快速发展。内外因素合力驱使着企业更加重视员工技能的提升与重塑。

员工技能的提升与重塑也带来了两方面的价值。对组织而言，可直接为其带来业务及服务等能力的积累与提升；对员工个人而言，则使得自身发展与公司发展同步，不断武装和拔高自己，才能与企业一起成长和提升。

数字化能力，简单来说便是基于大量的数据或者标签，运用算法、云计算等科技力量来打造更高效、更智能的流程与交付结果。对于员工数字化技能的提升，百融云创结合了人员培养及发展的721原则，最关键的训练或发展方式是让员工在特定或不确定的工作场景中，执行任务或完成有挑战的工作，通过落地实践，锻炼和提升自我，所以员工70%的能力提升来自于有挑战性的工作和项目经验。

因为客户的需求变化越来越快，对组织的要求也越来越高，在这样的业务强驱动场景下，促使了百融云创内部开始思考如何通过数字化手段重塑流程、赋能员工。而这其中很多工作是创新性的，主要由各个部门团队牵头，打通内部所有合作方，组成多个跨团队小组，从一个核心流程入手，结合研发部门或外部力量，将原先的业务流程进行重塑，使之更加高效。员工通过完成一个个有挑战性的项目，能力也得到了提升。

举例来说，原来百融云创在分析各产品线的业务成果过程中，大多依靠Excel表格与人力进行收集与分析，这种传统的方式不够高效敏捷，在业务快速发展后，其弊端也开始凸显。在内部数据完善的基础上，由公司的财务部牵头，联合业务销售部门、研发团队等组成了特别小组，他们从不同的系统中自动抓取数据，基于自动算法模型，在每一个时间节点，把所有的数据模型和标签都做好预测，由系统来驱动整个底层分析，减少了大量的人工成本。

另外，百融云创的客户运营交付系统项目，要打通各业务线，就要了解每个业务的流程，而每个业务线都有自己的逻辑，要去充分理解所有规则，然后在系统中复现一遍现实的流程，把业务规则拆分到最细的颗粒度，先拆分后核实，最后考虑系统的兼容性。当时以现有技术实现不了需求，运营、研发及业务的同事们开会研讨还可以通过什么方式实现需求，学习并增加新的技术，来实现需求。通过此类项目，员工能提升自身对于业务的理解能力、协作能力、数据驱动决策能力、流程重塑或优化能力、以数字化的智能方式解决问题的能力等等。

在数字化建设的过程中，除了推动员工们在项目中协作配合以不断学习成长之外，百融云创也有一些多样化的形式：

百融云创的中基层管理能力主要强调四个方面：带团队、解问题、促协同和拿结果。这四个方面都可以作为管理者识别和评估下属员工技能的抓手，形式为KPI及同事间的反馈，管理者主要通过看过程和结果来识别差距。比如说，当接到需求的部门同事着手解决一个问题时，相关的同事们会通过讨论尝试用不同技术去解决，边尝试、边实践找到最优的解决方案，当出现的结果稳定，需求方满意后，代表当前问题得到了解决。在这个解决问题的过程中，管理者和员工都能清晰地意识到薄弱之处，继而有针对性地进行能力提升。

首先，百融云创的企业文化提倡先人后事原则，在选人的时候就要考察候选人提升自我的学习意愿，并且要求候选人学习能力强。同时，在工作过程中百融云创也有一个评估员工意愿与能力的“意愿(will)-能力(skill) 矩阵”：能力高且意愿也高的人，即使把工作完全交给他也是没有问题的，就放权让他去做，因此公司采取的方式是“授权”；能力高但意愿低的人，为了提高他的工作效率和动力，公司采取时而褒奖、时而训斥的方式给予“激励”；能力低但意愿高的人，未来的发展潜力也高，所以公司通过“指导”的方式加以培养;能力低且意愿也低的人，公司只能采取“命令”的方式对待他了，严重的程度高就要进行绩效改进行动。

然后，百融云创对入职后的员工也会进行持续的提升培养，主要通过以下三种形式：①让员工自己设定学习目标，纳入KPI考核，通常管理者在KPI考核中会明确要求员工设定学习目标，最后检查结果；②营造学习氛围与竞争意识，不断鼓励和激励同事们自发分享实战心得和体会，形成良好的学习和分享氛围；③管理者以身作则，带头学习分享。

在数字化快速变化的时代，Upskill或Reskill的方式也是多元开放的，不拘泥于以前的教导或培训方式，更鼓励同事们在各自业务上勤思考，善洞察，业务或客户需要团队掌握什么skills，就有针对性的发展和提升，形式多样，最关键是能有效解决业务问题和提升效能。