深刻理解业务，逐步建立信任

信任是商业世界得以良性运转的助推器，在企业或组织内部、成员之间的互相信任，以及组织整体与员工个体之间的信任直接影响到日常工作的进展和新业务的开发。HR，作为企业人力资源的开发和维护者，应该在企业内部推行诚信、信任的工作氛围，更应该首先在自己团队建立信任的机制。

作为一家专注于重症和慢性病治疗领域的跨国医疗企业，百特在全球拥有49000多名员工。百特在中国投资多个生产基地，生产和销售肾科、药物输注及生物科技领域的众多产品。百特中国期望到2015年成为百特全球最大的海外市场，并且力争在中国跨国医药公司销售业绩跻身前十名。作为强有力的业务伙伴，HR要通过人力资本的管理来帮助企业实现愿景，并以此设立自己的愿景：使百特中国成为业内的首选雇主。

在此愿景下，我们要通过加强“组织”，“员工”，“领导力”和“文化建设”四个纬度，在组织内部建立信任、提高运作管理水平等措施来加速理想的实现。其中“建立信任”是维系HR与各个部门的纽带，HR在深刻理解业务部门的同时，也要让业务部门了解HR的工作性质和流程以及HR能给各个部门带来怎样的增值服务。（抽言）

第一部分

百特HR 团队的组织架构及工作框架

一、人力资源部门工作框架

1 组织管理：

战略规划、变革管理、人才发展、组织发展

2 人才管理：

人才招聘、人才发展、绩效管理、奖励机制

3 人力资源日常运营：

员工服务、薪资管理和发放、员工信息、数据中心、福利运作

二、 HR 团队的组织结构

1 业务伙伴团队：销售和市场、工厂和研发中心、人才招募团队

2 人才管理团队：绩效管理、领导力培养和发展、文化建设项目

3 薪酬福利及HR共享中心

三、 HR团队Team Chart及成员技能要求

1 信任及合作：

我们HR团队是一个紧密合作的团队，团队成员要对彼此充满信任感，从而创建整体上的诚信氛围。团队成员一起制定了大家要遵循的“Do’s”和“Dont’s”等行为要求，来具体阐释信任的由来。
 

2 技能的要求：

Business Acumen（业务敏感度）

Understand customer needs （了解客户需求）

Enhance HR Knowledge and experiences （加强HR知识和经验）

通过清晰地展示HR团队的架构和工作流程，可以使业务部门更好地了解HR。

第二部分

通过行为积累逐步建立信任在组织内部建立互助、信任的工作氛围，并非设立口号那般简单，任何一种企业文化都不是“空穴来风”，必须植根于员工心中，转化为行为，在日常运营中得以体现，只有如此文化才真正对企业发展起到了推动作用，并被传承下去。“信任的文化”更是需要在企业的各种实践中逐步积累。百特HR团队利用自身领域内的资源和知识，针对不同的员工层实施具体的项目，帮助整个企业创建了信任和谐的大氛围。

一、New Leader’s Onboarding Program

“New Leader’s Onboarding Program ”的针对人群是新上任的高管。企业高管的招聘和录用往往花费组织很多的力量，然而很多调研发现高管加入一个新的组织有高达30%的失败率，许多高管在工作岗位转换升迁时，会不同程度地遭遇困难。如何帮助他们完成岗位衔接，从而平稳度过职业转变期，在新职位上获取成功，是HR团队需要去努力完成的任务。我们从学习了解组织和业务、与团队关系的建立、设立清晰的业绩目标三方面入手，为新领导们度身定制他们的上任计划。这个计划的重点是他上任的前三个月，我们称之为“90 days plan”（90天计划）。主要包括三个方面：

1 通过何种方式了解你的组织。每个新任高管都会收到一个与他未来工作相关的人员名单，以及会面的时间安排。通过预先安排好的会议，新任领导在头一个月就密集约见组织内重要的部门主管，以了解组织内部运作。

2 你如何去设定个人的PMO（个人绩效管理）。新任高管在第一次HR会议时，就会了解组织的绩效考核体系、如何设定PMO、这些PMO和他负责部门的相关性等。

3 你如何去了解业务？向谁了解？了解业务并非只局限于内部，外部的利益相关方有哪些、如何从客户、外界了解百特业务也是这个计划中必须的一部分。

另外，我们还有一个有趣的团队互动环节，称为“New Leader Assimilation Process”，以工作坊为形式，目的是帮助新领导更快地融入团队，使团队与新领导之间更快地建立了解和信任。

这个工作坊具体流程如下：

1 Gallery Work

在这个部分，主要是由团队成员整合两个问题的答案：

1 、关于这个新领导的背景你已获知的有哪些？

2 、你还有哪些希望了解的？

通过这个环节，加深团队成员对新领导即将到岗这一讯息的认知，并促使他们开始关注新领导。

2 小组讨论

就上一个环节中的问题，让大家互相讨论，使信息得到互通并完善。另外小组讨论中，我们还会深入沟通：

1、 新领导加入，团队成员内心会有哪些顾虑和担忧？

2、作为团队成员，我们希望新领导做些什么事情？

3、我们团队有哪些特点可以介绍给新领导？

在这个过程中，团队成员分成几个小组，进行讨论。最终，团队成员对讨论做出总结，将团队成员的想法整合递交给新领导。

3 The New Leader and Team Dialogue

当新领导收到报告后，得知团队成员对他的各项信息的认知程度，也能清晰了解他们的需要和想法。在这个环节中，新领导会与团队成员面对面地交流。首先对自身的信息做出确认和勘误，然后对其他问题作出解答，告知团队成员自己的计划和想法。

4 A gift to the new leaders

有了前面几个环节作为铺垫，团队成员与新领导写下对新领导的重要建议，告知他“How to Succeed in his/her new role”。一个月之后，我们会对这个活动进行后期跟进，去了解新领导与团队融合程度如何。许多新领导对这个项目的反馈都非常好，他们一致觉得这个活动打开了一扇窗口，使他们与团队成员增进了了解，并更快地融合在一起。

二、 Women Leadership and Career Development

05 年我们有一个倡议——“打造人才优势”：当时我们整个亚太区女性领导占比很低，我们设立了一个目标，五年之后我们女性管理者要占到50%。到了09 年，我们的目标提前达成在百特中国，目前销售公司经理级别以上的女性占65%。如何释放职场压力、如何平衡工作与生活，对于女性工作者来说，是一个更为严峻和重要的话题。我们都希望女性领导者能够更大程度地发挥其内在优势，那么就必须理解她们在各个阶段会碰到的困难和挑战，优化制度，帮助她们实现职业上的顺畅发展。

1 AWA（Alternative Work Arrangement ）：在不影响工作结果的前提下，让部分同事可以灵活安排工作时间和地点。由于医药行业是一个比较传统的行业，AWA 的推行在百特的确是一个很大的改革，这项制度可以让更多同事更好地进行自我管理、更大程度地平衡生活与工作。这个政策颇受女性同事青睐，很多女同事可以有时间接送孩子上学，把部分工作安排在其他时间。

2 EAP：现在职场人员压力过大已经为大家所关注。我们设立了24 小时热线，帮助员工解决个人、健康、家庭、职场等心理情绪问题，协助大家释放压力。
 

我们EAP 由于女性员工占比高，而被大家经常使用。

3 病假制度延伸至家庭成员。我们给予员工因直系家属病了需要照顾而请病假的机会。让员工可以更多的照顾家人。除了具体项目的推广、制度上的优化，总体上百特在企业内部非常注重沟通。我们在招聘的过程中强调：所有重要的岗位（尤其是高管岗位），最终的候选人必须保持男女比例的平衡，从源头上确保女性领导的增加。

三、Post PRCP & ACR Survey

每年的二月至三月，经理人员有责任与员工就他们去年的年度绩效、薪酬、个人目标及职业发展做沟通。业绩评估是每家企业的常规工作，执行的方法也比较一致。我们每年绩效评估，薪资调整后都会做一个员工调研，我们称为Post PRCP & ACR Survey，旨在了解整个流程中各位经理人、管理人员的执行情况，以及HR流程中值得改善的部分。

PRCP：Performance Review and Career Planning（绩效回顾和职业规划）

ACR ：Annual Compensation Review（年度薪酬回顾）

调查的主要内容是经理与员工就“PRCP”和“ACR”沟通的持续性和有效性。以2011年为例，我们在调查中设置了如下问题：

1 今年经理是否持续地对你的工作业绩进行反馈？

2 经理是否与你讨论个人职业的发展？

3 你是否理解ACR的含义？

4 最终的评估结果是否真实地反应了去年的个人业绩？

以上例举的是几个具有代表性的问题，其中，“最终的评估结果是否真实反应了去年的个人业绩”是最重要的。从中可以看出经理是否清晰而准确地和员工进行了沟通，根据调查结果，HR也能更有针对性地对整个业绩评估工作进行改进。

4 iComply Project

我们的总经理曾说过，我们最希望获得的奖项是“最合规公司奖”。在百特，我们认为公司的声誉非常重要，我们每个员工都有责任和义务去维护公司的声誉。
 

我们要做对的事而不是简单的事。我们的销售人员在处理业务的过程中必须承诺遵守道德原则和法规，以确保百特的声誉得到维护。

1 PMO：我们的销售队伍从上到下每个人都必须有合规方面的绩效目标。员工层面的绩效目标包括如何遵守合规的行为准则，参与公司组织的合规培训，并将违反合规条例和奖金挂钩。而销售经理的合规绩效目标包括组织合规培训，合规案例讨论等。

2 案例集：将过往发生的公司内外案例收集成册，定期组织各个团队讨论，明确哪些行为是违规的，并指导他们在遇到相似情况时，如何正确应对。

以上各种项目是百特在建立信任文化的过程中所进行的亲身实践，每个项目都会有自己特殊的意义和效果，整合起来就能形成惠及全体员工的良性文化。从中我们也总结了建立信任的几点关键“任务”：

1、建立、维护整体性

2、传递愿景及价值观

3、将所有员工视为伙伴

4、达成公司目标比达成个人目标更重要

5、即使承担风险，也要坚持做正确的事