人力资源业务伙伴之---实战经验

人力资源如何和业务部门联系起来？是作为业务伙伴来整合资源，还是通过专家使行政运作得更高效？抑或是和业务领导者共同启动一些新项目，达到参与业务的目的？在了解了人力资源业务伙伴的角色和职责后，除了理论，我们更关注的是在实际的工作当中如何操作实施。也许那些具有实践经验的专家们更有发言权。为此，我们借助HR Frontier的机会，以演讲、讨论的形式，共同探索人力资源业务伙伴的转型之路。

行政事务外包，解放人力资源是前提全球化是人力资源转型最大的驱动力，而日新月异的信息技术使全球统一管理成为可能。公司管理越来越流程化和规范化。这种流程化和规范化使得人力资源管理者所掌控的资源减少，工作受到不同程度的限制，这也是许多人力资源从业者抵制转型的原因。但这是人力资源发展的必然趋势。人力资源正在经历变革，而且这个变革一定会继续下去。
 
正如来自睿仕管理咨询有限公司的陆强所言，人力资源要做业务伙伴，就必须将自己从日常的行政事务中脱离出来，才能有时间和精力更好地做事，做更好的事。否则人力资源缠身于大大小小的琐碎事务中，如何进行战略性的思考和执行呢？
 
许多500强跨国公司都广泛应用了人力资源的共享服务，也获得了理想的效果。以IBM、杜邦和花旗集团为例，IBM为分布在30个国家的分公司提供人力资源共享服务，涵盖员工达90,000人，共享服务内容包括使用内部局域网；提供人力资源自我服务平台；建立人力资源行政事务处理中心；建立欧洲员工招聘中心。杜邦公司为分布在9个国家的分公司提供人力资源共享服务，涵盖员工打20,000人，服务内容包括工资发放、福利事务处理、离职事务处理、SAP系统建立。在花旗集团，人力资源共享服务的效果是显著的，促使人力资源管理成本减少达30%，并且每年可能继续有10%的成本递减，而员工对人力资源服务的满意度也高达95%。
 
陆强认为，这种共享服务只适用于HR人数在30人以上的大型企业，因为大型企业具有可细分、可操作的环境。对于中小企业来说，就要考虑成本。HR在1-3人的小型公司，需要先把行政事务外包出去，然后建立起和业务部门的联系；HR在3-10的中型公司，可以集中人力资源职能，加上事务外包；HR在10-30人的公司，可以集中职能，业务伙伴分配到具体的部门，再加上外包服务。
 
通过技术平台实现自我服务功能，真正体现了信息技术时代人力资源效率的提高。如果不能统一政策、流程和平台，就无从实现业务伙伴的转型。实质上是把每个事业部的资源重新分配，留下的资源就是业务伙伴，然后把专业性的职能集中起来外包或内包，人力资源职能重新分布，用整合的、分散的、相同的、不同的方式来划分。

 了解业务是根本
 
一旦人力资源从行政事务中脱离出去，就可以向业务伙伴的职能发展。陆强将业务伙伴分为两种，一种是狭义的业务伙伴，一种是广义的业务伙伴。
 
所谓的狭义的业务伙伴，是指通过将行政事务以内包或外包的形式，使人力资源可以在事业部内部做专家顾问或业务伙伴。已经完成的狭义的业务伙伴，在事业部里下面没有没有薪酬福利经理、学习与发展经理、招聘经理等，实际的工作都依赖于专家和工具去做，行政事务依赖共享服务中心去做，他们唯一要做的就是翻译、解释业务部门的需求和人力资源部门的语言，支持业务部门。

广义的业务伙伴是指在传统的人力资源架构里，人力资源总监就是业务伙伴，做更多的战略思考，而薪酬福利经理、学习与发展经理等来扮演专家角色。在有些公司，则是由当地的人力资源经理来扮演业务伙伴的角色，需要总部人力资源经理的配合。
 
人力资源业务伙伴是业务领导的兄弟姐妹、资源的整合者、人力资源项目的发起人、领导者的教练、变革的推动者、员工的代言人，而不是计划的设计者、具体事务协调人、员工管理的执行人、业务领导的助理。
 
做业务伙伴，一定要对业务熟稔于心。通用电气的中国研发中心组织发展部长Cindy Chuai，曾经在技术部门做业务伙伴达5年之久，对于金融背景的她而言，这是一个转变，同时又是一个巨大的挑战。通用电气的技术很多，涉及的行业也很广泛，小到发动机，大到海水淡化技术等等。业务领导明确要求她必须了解这些新技术。而她的确也做到了对所在业务部门的先进技术和发展趋势及竞争对手的优劣，都了如指掌。即使业务领导不在，也可以作为研发中心的代表讲解这些技术在未来行业内的发展方向。因此，作为业务伙伴，除了有专业的人力资源知识之外，首先一定要了解业务。只有将自己融入业务部门，赢得业务领导的尊重和信任，才能体现业务伙伴的增值作用。
 
霍尼韦尔在中国的人力资源向业务伙伴转型，已经历经了4年。其特殊材料部亚太区人力资源总监吴剑，亲身经历了这一过程。当时，人力资源部正在进行职能上的转变，被分为三大块：人力资源共享服务中心、专家中心和人力资源业务伙伴。公司对业务伙伴的要求既是教练，又是组织架构的建筑师，还要做人才发展。吴剑觉得转变或多或少都是痛苦的。但是，她认为：第一我们要看这样的转变是否有意义，有价值；第二要看我们是不是有得选择。从公司角度来说，人力资源是否希望转变并不重要，重要的是组织效率。人力资源业务伙伴的转型是一种趋势，只要是够规模、有条件转型的公司迟早都要走这条路。其实人力资源没有太多的选择，只有去接受，并考虑怎样将自己融入业务部门中去，适应这一变化。虽然人力资源的大部分行政事务都外包出去了，但我们可以用自己的能力去帮助业务部门解决问题。
 
德尔福派克电气系统有限公司的人力资源总监陆军，从事人力资源工作17年，具有丰富的实战经验。他认为作为人力资源从业者来说，首先要积累起人力资源的经验，掌握专业知识和技能，打下扎实的基础，学会很好的沟通，获得大家的认可和尊重。另外也要清楚自身的定位。如果擅长做专家，就向专家型方向发展，不要硬做业务伙伴；如果做业务伙伴，就向业务伙伴这条路努力。
 
宏仕企业管理咨询有限公司的陆黎忠同样认为：思维的转变很重要。如果还是以人力资源专家的思维，是不可能做好业务伙伴这一角色的。我们不可能用人力资源的专业知识去训导业务领导，而是要站在业务的角度去思考问题。只有将业务伙伴的“我”转化为业务部门的“我们”，业务伙伴了解业务知识，业务领导了解人力资源，才会达成真正的伙伴关系。
 
成功的业务伙伴是什么？当业务领导把业务伙伴当作“政委”来看待的时候，就是成功的。“如果业务伙伴做不好，就会被做业务的人挑战，甚至取代，因为他们更懂得业务。现在有很多人力资源总监都是业务出身。也有越来越多的业务伙伴并不是人力资源专业出身。对于他们来说，懂得人力资源的基本概念，熟悉业务，会提要求，就可以扮演好业务伙伴的角色。”陆强指出了人力资源在向业务伙伴转型过程中出现的一种现象和趋势。

在实践中寻找方法
 
人力资源在向业务伙伴转型的过程中，可谓有人欢喜有人忧。通用电气的Cindy直言很享受这个过程，即使要去了解那么多的高新技术，仍不觉得痛苦，这可以说是给了做业务伙伴的人力资源同仁一种信心。
 
业务伙伴会遇到哪些困难，又如何去克服这些困难呢？
 
吴剑提出了两个难点：一个是如何赢得业务领导的信任；一个是知道别人在想什么，了解他们背后的动机。和业务部门有足够多的沟通和了解，做事公正，主动为业务部门提供帮助，才能获得他们的信任。但信任关系是脆弱的，很容易破裂，因此需要小心维护。一旦出现问题，立刻去澄清。并不是所有的人都天生具备这种素质，也不是通过培训可以获得的。因此对于人力资源同仁来说，是做专家还是做业务伙伴，要考虑清楚。
 
什么人做专家，什么人做业务伙伴，首先定位要清楚。陆军同样提出了这个要求。擅长做行政事务的人，如果硬着头皮去做业务伙伴，就会困难重重。做业务伙伴的话，要懂得怎么把业务策略转化成人力资源策略。怎样让人力资源业务伙伴处在一个中心的位置，而不是躲在角度里。在管理层的核心领域里，拥有自己的一席之地，发挥人力资源的影响力，能够根据公司的状况和当前的经济形势，适时提出建议和解决问题的方案。如果业务伙伴没有一定的能力和资历，就无法参与其中。所谓的困难也就在这里。
 
将业务策略转化成人力资源策略，业务伙伴要做到：知道企业的发展蓝图和所在行业的发展前景；有所取舍，比如总裁讲述业务的5年发展规划时，人力资源要考虑自身的5年发展策略；具有洞察力和敏感度，观察公司情况和市场变化，发现问题并提出解决方案。德尔福派克的人力资源根据公司劳动力短缺的问题，从长远的角度，和职业学校合作，专门建立德尔福的一个劳动力基地。
 
融入业务部门的方法很多，关键是要找到适合自己的方法。了解、熟悉和掌握业务知识、流程、目标和计划是根本，使用业务语言讨论人力资源问题，把业务部门当作客户来服务，端正态度，找到客户和人力资源之间的平衡点，是业务伙伴实践者们得出的结论。

陆强认为，内部人力资源顾问，要秉持一个与客户双赢的理念。而且与客户工作，也是有技巧可循的：
 
当业务部门提出自己的问题时，不要猜测。比如当业务领导说：“我这个部门最大的问题是沟通问题，你们看看有什么解决方案？！”而业务伙伴可以更明确地问：“您说沟通问题时，您的意思是（根据您的情况）……？”
 
把方案移开，先探寻业务部门的潜在问题，然后了解他们的期望结果。
 
由表及里，围绕问题，渐入核心。当业务伙伴提问时，要么围绕某个疑问进行探究，也就是寻找依据；要么让问题引导我们逐层深入，产生影响。
 
遇“黄灯”（问题）时减速，做出三步式反应：发现问题；清楚表达这些担心、困惑和疑问（如果在设计最能满足客户需求的方案的过程中，存在一个致命缺陷，要说明）；询问客户的意见。