人力资源业务伙伴访谈--海康人寿的人力资源副总裁朱黎

人力资源业务伙伴的转型在不同的企业都有不同的做法。对于人力资源发展成熟的企业而言，转型已趋于完善，甚至可以作为成功的范例。对于人力资源正处于变革、发展中的企业，业务伙伴的转型则需要根据自身情况，寻找合适的切入点，循序渐进，而不是一步到位。为了了解企业在业务伙伴转型中的具体做法以及管理者的切身体会，我们采访了海康人寿的人力资源副总裁朱黎。

人力资源业务伙伴转型，从招聘切入

《HR Value》 ：HR要成为业务伙伴，是现在HR发展的一个重大转变。请问您怎么看待HR向业务伙伴角色转变的这一发展趋势？

朱黎：业务伙伴的出现不是HR的需要，而在于业务的需要。对于现在公司面临的挑战来说，随着外部面临更激烈的竞争，更多追求可持续的盈利性增长，运营需要更高效，业务的发展越来越需要公司的人力这项资源能够带来最大的价值回报。对于HR而言，这是一项挑战也是一个机会，引入业务伙伴的概念，是对HR传统职能的改变，也重新定义了HR对公司的贡献。使人力资源成为业务伙伴这一发展趋势可以很快实现的一个助力是信息技术的发展以及HR外包服务的发展，这可以把HR从大部分行政事务中解脱出来，使人力资源管理人员有更多的时间和精力去关注、支持业务部门。
 
《HR Value》：我们都说业务伙伴一定要了解业务，具体可以怎么做呢？
 
朱黎：作为公司的HR负责人，我很大一部分工作就是扮演业务伙伴的角色。从我个人的理解，业务伙伴可以从三个层面入手：第一个层面是

个人，第二个层面是团队，第三个层面是组织。业务伙伴需要了解业务的同时，也需要了解个人和团队是如何有效运作的。在个人层面，业务伙伴需要做到对关键岗位和关键员工的状况了如指掌，包括对于某个岗位需要招募怎样的人才是正确的，目前的人员是否胜任工作，对于关键员工是否被很好激励，是否有流失风险等。然后到团队层面，需要很清楚团队业绩做得如何，团队的目标是什么，客户是谁，团队存在什么问题，特别是存在什么和人相关的问题等等，这同样是业务伙伴需要了解的。而在组织层面，要看到整个组织是怎么运作，怎么赢利的，组织的带头人领导力如何，当然还包括财务方面，业务战略方面的了解。
 
如果业务伙伴对这三个层面有深入的了解，就是对业务的了解。其实业务伙伴的很多工作就是和业务领导合作，可能是组织领导，也可能是团队领导。不管是加工资、做培训，还是做招聘，如果业务领导第一想到的是去咨询人力资源业务伙伴的意见，那么这个业务伙伴就做得比较到位。业务伙伴并不一定是最了解业务的，但好的业务伙伴是知道如何能把人力资源系统的流程、制度以及对人的了解与业务部门的流程结合起来，而这些可能正是业务领导并不很了解的，这个时候，人力资源业务伙伴就会达到为业务增值的目的。
 
人力资源业务伙伴的决定受限于人力资源各流程的专家所制定的流程和框架（比如薪酬决定）。很多时候，人力资源的流程和方法不见得完全符合业务的要求。是说服业务领导改变想法，还是和人力资源流程的专家一起做流程上的改变呢？这是业务伙伴在组织层面的一个角色：把业务需求带给各HR专家们，做出流程和制度上不断的改善。

 《HR Value》：有人认为人力资源业务伙伴扮演着资源的整合者，您对这一点怎么看？

朱黎：专职的业务伙伴，通常不做HR的行政工作，当然手下没有很大的团队。他们的工作成果不是发了工资或组织了培训，而是与业务领导或HR专家进行沟通，发挥影响力，共同决策。如果没有能力做到这些，只是把业务部门的问题带回到专家中心，或将HR流程告知业务领导，就没有在流程中增值。好听一点的是整合资源，其实就是一个信息的传递者。业务伙伴一旦不真正具备整合者的能力，不能产生影响力，工作就很难开展下去
 
业务伙伴面临的三个层次的需求有时候是矛盾的，组织的需求可能和团队、个人的需求不一致。怎么让这三个层次中的组织领导，团队领导和员工调整和改变也是一门业务伙伴需要掌握的艺术。在很多大公司，HR的功能细化以后，从业务需求到业务伙伴，再到专家中心，存在着谁改变谁，谁更有话语权的的问题，这往往是人力资源业务伙伴的困惑，也是一种挑战。要这其中找到一个平衡点，使得业务伙伴不是在夹缝中求生存，而是运筹帷幄。
 
业务伙伴应该是资源的整合者，因为我们了解人力资源的很多工具，结合业务的了解，就能使人力资源流程对业务发挥最好的效应。我们也可以是矛盾的调和者，因为从业务的角度，业务领导同样依赖于人力资源流程，从而使团队的人员发挥最大效能。如何在公司的大需求和小需求的冲突中，在公司制度大框架的限定下，找到解决的方法，这是人力资源业务伙伴必须具备的能力。

《HR Value》：您以前在一家欧美公司做过人力资源业务伙伴，现在在海康人寿，您认为在欧美公司与合资公司，业务伙伴有什么相同和差异之处？
 
朱黎：在公司发展的不同成熟状态，人力资源组织架构搭建也是不同的。许多大公司都已经把行政事务或招聘外包出去，希望公司内部的人力资源尽量少做行政类工作，而由专业公司来实现，效益会更好。因此公司中的人力资源专注于两类工作，一类是业务伙伴，专门协助业务领导开展人力资源方面的工作；一类是人力资源专家，在专业领域内去设计人力资源的系统和流程，使其更符合公司整体的需求，这是成熟的公司的做法。另一种做法是建立共享中心，专家中心和业务伙伴明确的角色分工，从而使业务伙伴的概念落实到实际运作和HR组织架构设计中。
 
而对于刚起步的公司，可能无法做到如此明确的分工。比如对于成立7年的海康人寿来说，目前还是结合专家（薪酬，招募，培训）和地域来分工。我认为人力资源业务伙伴首先是一个理念和技能，然后才是分工。所以我们把业务伙伴的功能放到了招聘团队和各地域的人力资源团队，要求他们去扮演业务伙伴的角色。之前两三年，我们也实施了薪资发放的集中化，把地域的人力资源从行政工作一定程度上解脱出来，让他们有时间做业务伙伴的工作。公司发展到一定程度，我们也可能进行更细化的分工，比如每个销售渠道都可以配一个人力资源伙伴，但目前还没到这个阶段。

《HR Value》：为什么海康人寿把人力资源业务伙伴的工作放到招聘中，而不是其它方面呢？
 
朱黎：很多公司都将行政事务外包了出去，但招聘外包，难度比较大，并不容易做。而业务对于招聘需要是日常的需求，从而招聘人员自然而然会与业务部门关系比较密切，沟通更为流畅，对业务的了解也更为深入。招募人员转变为业务伙伴的角色比较容易。
 
HR组织架构设计时，明确了业务伙伴的角色，赋予决定权力，这将有助于业务伙伴开展工作。但实际的影响力和决定权是需要在工作中赢来的。如果业务领导对人力资源知识有所了解，也是大有裨益的。了解人力资源的功能和价值，才会对人力资源有需求，才不会认为他们是日常事务的履行者。一个好的人力资源业务伙伴，必须真正理解业务领导深层次对人力资源的要求，主动和业务领导一起来发展组织，使其更成熟。有很多业务领导看到问题，会先提出一个解决方案，然后告诉人力资源。如果人力资源业务伙伴能看到深层次的问题，一起提出解决方案，就会赢得业务领导的信任，进而对业务伙伴的倚赖越来越大。

《HR Value》：从您自身的经验来看，人力资源从业者自身如何转型呢？

朱黎：人力资源是一件很有趣的工作。我刚开始做的是技术，四年以后转到人力资源领域，从培训开始，当时最大的困惑是培训对业务到底有什么影响，员工的行为不是通过培训立刻就能改变的，这个问题在我担任业务伙伴角色后，有了答案。之后我做了General HR，更多的是执行HR流程的职能。担任销售团队的业务人事角色后，开始扮演着业务伙伴的角色。这也得益于当时公司开始推行业务伙伴的概念。
 
无论在HR领域开始于哪类工作，或者自己擅长于哪类专家的工作，从职业技能全面积累的角度，从事业务伙伴都是一个很好的职业发展阶段。无论最终你将成为HR的专家，或某个组织或团队的人力资源负责人，都需要业务伙伴的知识和技能，因此业务伙伴是人力资源职业发展重要的一步。
 
也有可能，目前你的公司没有专职业务伙伴的角色。无论你是招募，General HR或培训，只要有机会，带着好奇心，尝试了解业务，帮助业务部门解决问题，也可以积累业务伙伴所需的技能。