长安马自达高潜人才发展与关键岗位继任者规划
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
谢会斌 | 长安马自达汽车有限公司 | 人力资源部总监
项目成立背景及需要解决的业务问题：
长安马自达汽车有限公司前身为长安福特马自达汽车有限公司南京公司，成立于2005 年4 月，于2007 年9 月竣工投产。2012 年11 月，长安福特马自达汽车有限公司分立重组，设立长安马自达汽车有限公司，由长安汽车和日本马自达汽车株式会社共同持股。
面对这一背景，一方面，规模效应带来各方面的人才需求；另一方面，继任者的成熟度有待提高；此外，在管理岗位出现临时调动和人才流失的情况下，某些管理岗位和专业技术岗位由内部人才填补的比例有待提升。
总而言之，为使企业的岗位空缺能得到及时有效的填补以完成继任者规划和支持业务的运行，自2007 年起，长安马自达开始开展高潜人才发展项目。值得一提的是，该高潜项目定位为长期项目，旨在持续性解决人才发展问题。
项目涉及层级及项目目标：
对象：管理岗位（主管级及经理级）、专业技术性岗位（专业三级及以上）的员工。
目标：
a 解决关键岗位出现人员的调动、临时空缺时却无合适人选去接替岗位这一问题、打造梯队性的人才队伍并建立完善的员工继任培养管理体系。
b 关键岗位的空缺全部由内部培养、提拔来完成填补。
c 为企业的可持续发展提供充足的人才储备，以有效支撑公司战略落地。
项目各方参与者所扮演角色：
- PDC（员工发展委员会）：负责关键岗位及其继任者的梳理回顾、人才的甄选与评估。需要注意的是，PDC 按照三级运行机制展开工作（参考图表1）。
第一层级，即PDC3。在此层级的PDC 中，各部门总监作为主席（决策者），主要讨论部门主管级和关键技术岗位的接替计划、接替人选的成熟度和培养方向。
第二层级，即PDC2。在此层级的PDC 中，各业务板块分管副总裁作为主席，并召集各职能部门（如质量、生产、工程、物流等）的总监，共同讨论经理级的接替人选的成熟度和培方向，并审批主管级和专业岗位的接替计划。
第三层级，即PDC1。该层级PDC
由公司的总裁、副总裁组成，负责推动发起项目。值得注意的，因合资公司的特殊性，长安马自达各部门的总监和公司的副总裁都由双方公司的某一方委任，因此PDC1
无需讨论总监和总裁的接替计划，其职责重在批准经理级和主管级的接替计划和人选。
图表1 ：员工发展委员会分层机制
- HR：负责推动项目，具体指项目各流程的运行和实施。HR 在各流程中作为协调员被委派到每一层级的员工发展委员会（PDC），负责业务之间的协调沟通、政策的把握、流程和标准的把控推动。
- 直线经理：一方面，负责评估候选者的成熟度，并决定其是否纳入继任计划；另一方面，在HR 给出人才的甄选标准之后，直线经理需要结合甄选标准对员工进行诊断并给出培养方向和意见；此外，直线经理在培训过程中将会担任教练（Coach）对员工进行一对一辅导。
识别与甄选
- 甄选流程：
Step1 ：员工发展委员会（PDC）每半年对管理及技术岗位的继任者进行一次梳理回顾，企业根据岗位需求甄选人才。
Step2
：甄选标准主要由HR 制定，但HR 在制定人才标准时，以业务需求为准。因此当HR
与直线经理对人才的认定出现冲突时，直线经理会依据业务需求及时向HR 反馈人才标准，然后HR
将参考直线经理的意见并对甄选标准进行合理调整。这种沟通模式和观念避免了HR 和业务之间信息不对称。
Step3 ：人才的识别主要由直线经理负责。直线经理根据HR 制定的人才标准，并结合自己对员工的认识和了解去识别人才。
- 人才甄选维度：
资历方面：原则上要求继任者需在现岗位工作2 年及以上；
绩效方面：保证上一年度的绩效结果无ME- 级别以下（绩效考核共5 个级别，ME- 为第四级别）；
员工本人认可：企业会通过访谈了解员工的个人意愿，以及职业期望，进而判断项目是否符合高潜人才本人职业发展意愿，这一工作由直线经理承担。
HR 最终将结合岗位任职要求与员工成熟度之间的差距来确定最终继任人员。
- 高潜员工数量：
由于企业高潜项目的直接目标是培养部分岗位的继任者，因此甄选人才数量依据岗位数量来确定，原则上每个岗位可有1-2 名继任人员，每人亦可作为1 个或2 个岗位的后备人员。
人才培养：
高潜员工的培养方面，长安马自达摆脱了传统大路化的培养模式，
即给予员工统一的培训课程和项目，而是采取“5311”的模式，即50% 为在岗工作培训、30% 为日常主管辅导，10% 为课堂培训、另外10% 为自学。
就培养方案的制定而言，首先部门领导“定位”员工本人所需补强的能力，并给出培养方向；然后人力资源部门提供培训团队，同时HR 对部门提供的培养方向进行整合部署形成个人培养计划（IDP）。
- 培养方式：
在岗历练：在岗历练针对技能层面的培养，其目标是：加速继任者思维的转变，使其不仅能胜任当前岗位，而且能拓展目标工作岗位所需能力。由部门主导，但HR
会帮助各部门建立“工作经验培养体系”（在岗历练）。高潜人才的直接上级针对岗位所必须的经验培养员工，培养方式主要有：布置挑战性任务、安排特殊项目、送外培训等和定期辅导（以业务部门直线经理的辅导为主，即一对一的业务指导）等。
课堂培训：对于知识层面的培养，例如管理能力和技巧的提升、主管级别以上的领导力提升等，由人力资源部提供统一的培训项目，帮助高潜员工认识自身潜力、明确职业动机、清楚个人素质和价值观。HR 从领导力素质模型和领导力学习地图（岗位模型
和标准）的要求出发，针对不同层级，设计有关领导力提升和管理能力提升的相关培训活动（如沟通技巧、业绩辅导、工作布置安排、冲突解决）。
内训师培养机制：
内训师培养体系是企业非常重要的培养机制之一。公司要求高潜人才沉淀本岗位的专业知识和技能，并接受内训师培养；内训师机制同时也为员工个人提供了一个成长平台和发展途径。
内训师分为部门内部的专业内训师（主管以上级别）和公司级别的认证内训师，因此培训内容为公司级通用课程和部门级专业课程。针对部门级内训师，企业会基于部门的专业学习地图开发一些课程，即把课程分配到部门内专业内训师进行开发，由其进行试讲。针对公司级内训师，企业拥有完整的公司级内训师认证体系，包括筛选、评估、认证和年审各个部分。
由部门内训师升级到公司级内训师需要通过“公司内训师认证体系”的审核。首先，人力资源部会对内训师进行基本审核，即内训师把其课程大纲、课件、讲师手册、学员手册讲课和试讲记录等提交至人力资源部门，由其审核，此外，工作年限（3
年以上）和岗位也在审核范围；然后，评审会对其进行评估，评审会由HR、直属领导及跨部门领导和已认证的资深公司级内训师（5~6
位）组成，在此过程中，讲师需要在30~40 分钟内试讲其课程，试讲结束后，评委依据规范的评估表对其进行最终评估。企业会认证结果及名单。
评估：
企业每年对关键岗位的接替计划及继任者的成熟度进行两次评估和回顾。评估的具体工作主要由员工发展委员会（PDC）来负责。PDC 评估结束后，各个主管依据评估报告在日常的管理和工作中再针对性地安排工作和进行指导，并对下期培训项目进行调整。
宏观评估（项目评估）：内容主要包括整个公司的关键岗位的空缺率、培养人才的覆盖率、被培养人才的成熟度。HR 根据评估结果分析成因，并制定下一步的培养计划。
微观评估（人才评估）：评估内容主要包括个人的行为改变、表现（Performance，主要指哪些表现是正向的、哪些方面需要改善提升）。针对经理级别以上的管理人员，企业会对其进行领导力评估。
值得注意的是：由于企业施行项目保密机制（员工被纳入继任计__
划对他本人进行保密，员工本人不知自己被纳入某个岗位的接替人选），因此评估结果只反馈到员工的上一级直属领导，直属领导可在日常的工作安排和指导上给予关注，但无法与工本人就评估的结果进行沟通。
项目最终产出：
1
通过对项目进行不断的调整和完善，2016 年4 月，企业对400多个管理及专业岗位进行回顾及人员盘点后发现：企业80%
的岗位空缺由内部人才来完成继任。之所以会出现20%
的接替人选真空地带（某些岗位出现空缺之后没有合适的接替人选及时的补上去），一方面是因为个别部门的直线经理对项目的重视程度不够；另一方面是因为整个团队（部门）成熟度不够，导致部门无人才管理的体系和培养继任者的观念；此外，由于人员的流动造成部门无储备人才。
2 继任者对岗位的准备度提高，有效地为管理岗位储备了人才、支撑了业务发展、实现了人才梯队的有效管理。
挑战与解决措施：
- 挑战：在多年的人才培养历程过程中，企业一直存在一个问题：员工被纳入继任计划并被培养后，却长期得不到晋升发展，只能长期作为岗位的后备人选，尤其是流动率较低的管理岗位的继任者。从而导致部门和员工本人对项目的积极性降低和人才流失的问题。
-
解决措施：针对担任非管理职务的员工，在无法晋升情况下其可以向专业领域发展――建立管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道，使具有中、高级专业技术能力的工程师、销售、人力资源管理、财务管理等人员的职业生涯都有相应的发展路径。长安马自达认为：优秀的专业技术人员不一定要竞争管理类岗位，同样可以在专业技术类路径上发展，职业生涯同样有发展空间，对组织的贡献同样会被肯定。这种机制既帮助专业人员找到适合自己的职业发展路径，也间接降低了人才流失率，同时也为企业关键岗位储备了足够的人才。
尚未解决的问题
- 关键岗位的界定问题
企业高潜项目和继任者计划目前虽然是以管理岗位为主，但也涉及部分非管理岗位（技术型和业务型），但是对于一些非管理岗位的核心稀缺岗位的界定，缺乏定性依据（暂无岗位价值评估）。这是HR 接下来的重要工作。
- 后备人员的保密性问题
企业的继任者规划目前采用的是非公开方式（仅对直线上级开放），初衷是为了管理员工期望值，也为了避免对其他员工打击，但如何对未纳入后备员工进行有效激励又成了新的问题，因此企业需要衡量保密制度的利弊。
- 部门对于后备人才管理的重视及系统化培养问题
目前对于各部门的后备人才培养缺乏有效的跟进和阶段性评估，而且培养多由各部门根据员工个人发展计划来自行培养，从而导致HR 很难进行统一的跟进和阶段性评估，而且部门对项目的重视程度以及直线经理的管理辅导水平不一致，故容易导致实际培养效果的参差不齐。
项目启示：
- 直线经理的参与度：无论是甄选、还是在培养方案的制定、具体培养以及最终评估，直线经理都担当重要责任，HR 与直线经理和各部门领导保持沟通讨论，并充分尊重直线经理提出的意见。这避免了直线经理、高潜人才与HR 之间的信息不对称。
-
甄选与评估相互关联：长安马自达的高潜项目以继任者规划为导向，并一直作为企业长期的、日常的、周期性工作被持续推动。因此项目评估与人才甄选环环相扣，表现在：项目的评估涉及到关键岗位的填充率和人才的成熟度，这既反映上一阶段项目的成果，也反映项目的问题（如哪些岗位急需后备人才，哪些岗位流动率低、储备人才过剩）。因此项目评估结果是下阶段人才甄选的重要参考依据。
