京东方人才发展之OHDP（组织人力资源发展计划）

陈雷川 | 京东方科技集团股份有限公司 | 资深总监，组织发展本部本部长

项目背景

主营业务超前发展

随着业务的快速发展，尤其是主营业务在行业内的超前发展，京东方不仅需要培养更多的人才，而且需要对现有人才的能力进行提升。

组织向集中化和专业化转型

自2010 年开始，京东方集团内部推动组织变革转型，在启动组织变革项目的基础上，京东方对现有的组织架构进行了大规模调整，集中体现于集团的管控模式。简而言之，在组织转型之后，京东方集团对事业单元及下属公司的管控逐渐趋于集中化和专业化，各业务单元成立统一的专业化组织进行集中管控，人力资源管理也位列其中。

应对业务发展和组织变革对人才发展的迫切需求，京东方每年将依据公司战略设计“ 组织人力资源发展（以下简称OHDP）”计划，并依据新的人才标准对管理类干部和专业技术人才进行盘点，建立集团人才库，然后为高潜人才制定针对性的发展计划，以加速能力提升过程。（参考图表1)

图表1 ：OHDP 项目流程

项目目标与实施步骤

-    目标

检讨、规划和落实组织架构、干部队伍、继任计划、员工发展的管理系统；

完成战略驱动的人力资源管理盘点。

保证集团和部门拥有适合企业发展战略的组织架构和人才结构，

进而实现人才的加速成长和企业价值的不断提升。

-    实施步骤

OHDP分为四步展开，即启动与宣传、各部门内实施、汇报行动计划和实施。各步骤内的具体工作及成果详见图表2。

图表2 ：OHDP 实施步骤及工作安排

项目涉及人员及各方责任

-    HR 组织

HR 负责制定和推动OHDP 方案，并安排具体的实施计划；在具体实施的过程中，HR 也会参与其中。

值得一提的是，京东方的人力资源的管理采取“前后台”的管控模式。所谓“前后台”，一方面，企业为各专业化组织配备专业的HRBP （前台），针对业务部门的需求，前台可提供整体的解决方案或将业务问题传导至后台；后台则主要负责设计和制定政策、制度、流程和方案，并负责推动集团内部人力资源项目。

简而言之，OHDP 的方案的制定及重点方向的调整由后台来主导，但各专业化组织内的推动实施由HRBP 负责。

-    高层管理者

高层管理者（核心管理层和专业化组织负责人）会参与高潜人才盘点，并负责盘点高潜人才的后续发展计划。高潜人才盘点是根据企业人员盘点的基本情况，有效输出高潜人才。

-    业务管理者及直线经理

业务管理者和直线经理负责人才的具体评估，主要体现在三方面。一方面，负责对人员的整体评估，如行为表现；另一方面，负责推荐管理岗位的继任人选，并识别继任人选的成熟度――判断继任人选是否需要长时间培养；此外，人才盘点结束后，帮助高潜人才制定后续的个人发展计划（IDP）。

人才甄选：

-    定义高潜人才：

京东方对高潜人才的定义集中体现于领导力素质模型的5 个理念，即客户至上、打造团队、颠覆创新、开放整合、致力成功。京东方逐渐转向采用素质模型评价人才，而且，依据几年的高潜人才盘点经验，企业对素质模型进行了更新（参考图表3)。

图表3 ：京东方领导力素质模型

-    召开人才盘点会议

  方每年会召开一次人才盘点会议，通过素质模型和绩效对人才进行基本评估。在数年人才盘点的基础之上，未来，京东方人才盘点将愈来愈聚焦于核心人才和高潜人才。

-    直线经理判定

  才甄选过程中，直线经理负责与员工直接接触，并对其进行评价。在评价过程中，HR 会为其提供有效支持（提供人才标准）。尤其是甄选级别相对较低的员工，直线经理的判断尤为重要。

-    结合测评工具

  经理甄选之后，对于中高层高潜人才，企业会介入测评工具（领导力评价中心和九宫格）对其进行进一步评估，以获取较为客观的评价（与素质项相关）。两者相结合使得人才评估更为完整，一方面，直线经理倾向于关注人才日常工作和行为表现，即关注其过去表现；另一方面，测评工具倾向于评估其行为背后的素质和动机，即关注其未来潜质。

培养方式：

  盘点后，京东方制订了高潜人才的后续培养计划。为满足高潜人才的需求，京东方侧重于多样化的人才培养方式，主要有轮岗机制、教练机制、专业化训练营、及课堂培训。

-    课堂培训

  高层管理的继任者，京东方安排了较为系统的培训。2015 年，京东方把内外部资源进行整合后成立了京东方大学，并针对集团的高层管理人员和后备人才，在京东方大学内设置了专业的领导力学院。

  年实施的基础之上，京东方对培养的内容、体系和架构进行了调整。一方面，强化内部培养，即在培训内容的设计、培训整体体系的安排方面，主要采取集团内部资源；另一方面，除把内部课程体系的资源进行整合之外，适当引进外部资源，以把内外部资源进行有效结合。

  培训为期18 个月，旨在培养互联网时代京东方高级领导人，即强化领导者的战略力、提升其领导力和锤炼其承受力。培训内容围绕7 大主题展开，包括：战略与战略管理机制、市场与核心业务流程、跨界思维与颠覆性创新、专业课程（财务、HR、信息化等）、宏观经济与企业社会责任、文化艺术及修身修养及国家战略与安全。培训的方式包括5 种，即课程学习、结对子、跨界学习、外部考察和论文（参考图表4)。
 

图表4 ：课堂培训方式

-    专业化训练营

随着业务国际化趋势愈来愈强，京东方对国际化人才的要求也有所提高。去年开始，针对国际化专业人才的培养，京东方采取“专业训练营”的培养方式，旨在：a）打造京东方的国际化基因，建立国际化人才池，培养未来具有国际化视野的营销管理人才；b）拓宽中基层技术人员职业发展通道。

培养对象为青年人才（平均年龄为29 岁），涉及岗位均为营销岗、客户服务岗、研发岗或技术支持岗的专业人才。值得注意的是，专业化训练营实行阶段性考核和退出机制，最终只有部分学员通过考核，其将归任至原有部门，为本部门对外业务提供有力支持，或依据海外

需要被委任其他任务。

京东方根据个人发展的“721”法则（参考图表5)，设计专业训练营的培养框架。主要包括三部分，即岗位实践、伙伴机制和封闭培训。岗位实践通过海外轮训、轮岗或回归原岗位三种形式开展；伙伴机制由导师学习和学员互相学习两部分组成；封闭培训又称强化培训，即在短时间内强化员工的企业文化认可度、国际商务和专业知识、语言能力。

图表5 ：专业化训练营的培养机制

-    挑战性项目

由于高层管理者在各自的组织当中承担关键的角色，为保证学员的自主性，同时也为强化训效果，企业把培训内容转化为项目，即为学员安排挑战性项目，如制定战略方向和目标、成高难度的课题等。高层管理者可自行选择课题或项目，同时集团为其配备高级教练，以在培训过程中对其进行指导，以及在后续过程中跟踪课题和任务的落地和执行情况，进而强化培训效果。

另外，由于集团业务呈现多业务的形态，因此在教练的安排方面，京东方采取的方式，某业务单元（或专业化组织）的高级管理者会交叉指导其他业务单元（或专业化组织）的后备人才。“交叉指导”旨在激发学员在解决问题时，创新思路、方法和做法。

-    教练机制

教练制在京东方已成为较为成熟的并被大家认知的内部人才培养机制。教练为学员的上级或非直属部门的领导，主要帮助学员处理岗位上具体问题，以及在个人职业成长方面为其提供指导和建议。在京东方，领导者是否具有相关经验和判断力是其能否负责新产线和新产品的技术研发的关键考量，因此，教练的辅导更注重经验的传递。

而且，企业会针对性地为学员安排教练。一方面，根据员工的工作特点和个人特点，为其安排教练；另一方面，层级不同，教练的覆盖范围也不同。对于基层学员，一个教练会覆盖多个学员，随着层级上升，教练覆盖学员的范围会缩小，作为高层领导者，更多采取“一对一”辅导，甚至是“多对一”辅导，即不同业务部门的教练辅导同一学员。

京东方教练制的成长背景：京东方的教练机制起始于其进入主营业务之时，最开始进入主营的事业时，国内没有积累相关的技术和专业经验，恰逢京东方完成对一个韩国企业的收购，于是京东方引入了一批韩籍技术和专业人员，因此京东方主营业务第一条生产线的重要技术及管理岗位均由韩籍专业人员担任。面对这一人才结构，京东方希望通过教练制加速技术转移的过程，即招聘应届博士或硕士（985和211 占90% 以上），为其配备教练。迄今为止，教练制在京东方已有十年的基础，在技术转移和经验传递方面效果明显，在这种情况下，京东方在人才培养模式下延续了教练机制。因此，在京东方，教练制主要为应对新业务扩张和强化领导者的专业素质。

-    轮岗机制

轮岗是京东方内部事业发展过程中所采取的培养机制。虽然企业会为各种类别的人才和各个层级都提供轮岗机会，但针对高潜人才，轮岗安排较为“主动”，即将轮岗的安排与 OHDP 的IDP( 个人发展计划)紧密关联，而不仅仅是为保留人才不得不采取的对应手段。同时要求也更多，体现在两方面，一方面，集团要求各部门全力配合；另一方面，企业为每位高潜人才制定轮岗计划，但管理者首先需要进入轮岗池，企业才将在高潜人才盘点会上讨论并设计其轮岗路径；此外，在进入轮岗池前，管理者应培养出其岗位继任者。

轮岗目的：

京东方希望通过轮岗机制盘活人才存量，准确定位高潜人才所适合的岗位，即判断员工是“专才”还是“通才”。针对向综合和管理类发展的通才，企业将会为其安排轮岗，以提供多方面的成长空间。京东方现在就有一批通过轮岗成长到职级高的领导者，这证明了轮岗的有效性。

主要两种轮岗形式：

一是在主营业务快速扩张过程中的区域平台之间的轮岗。当管理者完成某区域平台的基本工作后，企业会根据新的业务需要将其转移到其他新的区域平台（管理范围更大），使其承担更为重要的责任。

二是在体系内跨组织轮岗，例如技术人员或工程师会转换到销售、供应链等领域。

对于核心人才或高潜人才，企业更强调跨组织轮岗，基于两方面原因。一方面，京方认为：通过跨组织轮岗，管理者的管理视野及专业知识面将更为全面完整，使其后续的成长更具优势和条件；另一方面，企业目前缺乏专业素质较高的一线人才（接触客户），如为售前售后提供技术支持的工程师，因此，企业鼓励高潜人才向一线转岗或轮岗。

项目评估

-    召开最高级别的人才盘点会（人事委员会）

项目结束后，京东方将通过集团人事委员会（集团最高级别的核心决策团队）会对人才进行整体的盘点，即为集团最高级别的人才盘点会。在盘点过程中，HR、高管团队及业务单元负责人一同讨论高潜人才的培养情况、后续使用情况，具体包括其在轮岗或转岗后的行为和业绩表现、岗位准备度和胜任力）；同时，HR 也会向高层提出人才管理建议。讨论后，由高层判断项目和发展方案的合理性、执行情况的有效性。

-    评估业务管理者的KPI

在京东方，项目的执行情况与业务管理者的KPI 挂钩，因此对项目的另一个评估体现在KPI 的要求上。企业将要求细分成具体指标，例如轮岗机制，企业每年会对各组织提出基本要求，包括人员、以轮出为主还是以轮入为主等等。企业使项目进入业务管理者的KPI 范围，一是为了提高其对项目的重视程度，进而促进项目的有效执行和目标的有效达成；二是为了保证人才盘点计划最终落地的效果。

-    评估测评工具和领导力评价中心的有效性。

项目结束后，企业会根据人才的实际产出判断测评工具和领导力评价中心的有效性，即评估标准是否与业务需求一致。

项目成果

通过OHDP，京东方建立了体系化的集团人才库。