雀巢大中华区领导力培训与发展之经验分享

朱美玲 | 雀巢大中华区 | 学习与发展总监
 
背景

2000 年时，雀巢中国区大概有7000 名雇员，包括近150 名外籍雇员担任关键岗位。但随着中国地区业务的快速增长和中国市场的快速变化，雀巢当时预期：十年后即2010 年，企业雇员将会倍增并且需要大批本地管理者担任关键岗位。因此，为使管理者快速本土化，中国雀巢于2000 年10 月开始开展雀巢中国管理发展项目（NCMDP，2011 年改名为 NEXT1），主要聚焦于发展本地人才。

目标

1 在10 年内培养500 位本地高潜人才（Local Leader），以满足2010 年以及未来的需求。（2000 年制定）

2 建立中国区（大陆、台湾、香港）关键人才梯队，以满足本地关键岗位的需求。

甄选

尽管NEXT1 的周期为两年，但为了快速培养人才，雀巢每年（偶尔每两年）都会展开新一期NEXT1 并进行人才甄选。每期学员数约为60~80 名（后因2012 年开始合资公司学员的加入，人数增加至100 人），受众范围覆盖中国各区的职能部门和业务部门，包括大陆、香港及台湾。而整个项目的甄选工作主要由业务部门总经理负责，并从以下几方面展开：

人才盘点与校准（Talent Calibration）：每年，雀巢各业务单元总经理将与人力资源业务合作伙伴HRBP 一同制定新的人才盘点与校准（Talent Calibration）。

定义高潜人才：雀巢对高潜人才的定义体现在两方面，一方面是绩效（Performance），企业每年会根据新的人才校准（TalentCalibration）回顾员工的表现；另一方面是潜力（Potential），即员工在完成更大职责范围或者更高绩效目标上的潜力。

提名高潜人才：根据雀巢的人才九宫格模型，各业务部门的负责人（The Head of Business /Function）会向HR 提名本部门的高潜人才（参考图表1)。

确定人选：根据全面的业务需求，各业务部门负责人会共同讨论提名者，并将其排序。最终人选由总经理决定，或HR 根据空缺岗位的数量决定并公开。

图表1 ：雀巢九宫格模型

人才培养

-    培养战略：

传递企业文化：企业文化和价值观的传递被放在课程的第一个模块。雀巢认为：认可企业文化是领导者发展的第一步，因此，在培训课程中，企业将融合雀巢集团的企业文化、价值观和原则。

提升综合管理能力：雀巢拥有众多业务单元，因此在培养培养过程中，其注重培养员工的综合管理能力，使其具有综合管理的视野和观念。在雀巢，各管理者（包括各个业务和职能部门的领导者）需要全面了解企业的运作，如市场营销、财务、技术与生产、销售、人力资源、供应链、战略、企业事务、研发、合规（法律法规）等。

-    培养方式

课堂培训：

课堂培训由主要由雀巢内部设计和实施 ，也会根据需要邀请外部专家，以授课或讨论的方式开展。培训内容分为八个模块（详见图表2)。在18~30 个月内，企业通过8 次课程完成所有模块的培训内容，每次课程为期3 天。各模块的培训由相应业务部门的领导者及其团队主导，之所以由内部领导者主导培训，主要基于以下原因：

由雀巢内部领导者（覆盖中国各地区以及合资公司）主导培训，企业内将形成强大的人际关系网。一方面，每个模块培训结束后，雀巢设置问答环节（Q&A），在此环节，各个业务部门会针对所遇问题及合作环节进行沟通；另一方面，相应业务部门负责任人（SeniorManager）可直接与学员对话，在对话过程中，学员会向业务领导者发问和反馈情况，相应业务领导者则针对问题进行解答或根据反馈改进方案。

图表2 ：NEXT1 培训模块

学习最佳实践：

在两年的培训中，NEXT1 的学员不仅集中在北京培训，而且会实地拜访其他地区的公司（包括合资公司），学习其最佳实践（BestPractice）。雀巢认为：面对同样业务，不同公司有着不同的经验技巧，企业择其中最优进行公开学习，如此以来，整个集团将借鉴最新的雀巢技巧和最佳实践。

交流分享：

在培训过程中雀巢十分注重创造领导者之间的学习交流氛围，例如小组讨论，小组成员不仅由不同公司、不同业务部门的领导者组成，而且需要不断交换和变化。项目结束后，学员将通过线上聊天群等其他方式相互咨询。

背景

NEXT2 是基于两个背景设计和发展的。

一是，为适应中国市场的快速变化，雀巢的管理者不仅需要关注内部环境，而且需要关注外部环境。这是NEXT2 与外部教育机构和国际商学院合作、由外部专家带领的原因。

二是，雀巢在中国的市场的业务在2011 年进入高速增长期（在短时间内开展了数个合资、并购项目）。

基于以上背景，雀巢对中国本土高层经理人的需求愈加强烈。因此，2013 年NEXT2 在新的雀巢领导力框架下展开。

目标

NEXT2 的目标是双重的。其一，建立更加高级的雀巢领导队伍，即培养雀巢中国经理人的领导技能和敏锐的商业意识，加速其未来成为优秀的全球或区域经理。其二，帮助雀巢中国经理人洞察“新的中国现状”――中国商业现实的最新趋势、转变思维、开放思想，进而使其成为中国具有竞争性和挑战性的高级商业领袖。

甄选

NEXT2 的甄选流程和维度及标准具有极大的相似性，但相对于NEXT1，其在以下几个维度上与NEXT1 存在不同。

层级： NEXT2 针对雀巢的高层管理者（ Top Manager），即N-1,N-2 Managers（CEO 或总裁之下两级以内），同时包括部分专业人才（Experts）。

九宫格：九宫格中的优秀人才和高潜者，即“Asset”和“Hi-Potential”。

资历：由于NEXT2 的学员是按照其现在及以前岗位上的出色表现被提名和选拔，因此绝大部分学员需具有5 年及以上的雀巢工作经验。且有许多学员本身就是NEXT1 的毕业生。

提名：部门领导提名候选者，并将候选者名单告知HR，然后HR及学习与发展部门根据综合评估及个人发展计划确定最终人选。

培养计划

NEXT2 对人才的培养定位于“领导人（Leading People）、领导业务（Leading Business）、领导组织（Leading Organization）”的理念，以培养高级岗位（Senior Position）继任者为导向。在培养过程中，NEXT2 采用“70:20:10”原则。项目被分为两个部分，即课堂培训和课外培训，为期12 至16 个月。

-    课堂培训

在开展课堂培训前，企业通过“360 反馈”和高管访谈，以准确定位培训需求和培训内容。

课堂培训内容围绕5 个模块，即战略思维（M1）、领导自己（M2）、战略模拟与反思（M3）、管理创新（M4）及领导高绩效团队（M5）（详见图表3)。其中，M1 与M2 基于“领导人（Leading People）”的理念，M3 基于“ 领导业务（Leading Business）” 的理念，M4 与M5 基于“领导组织（Leading Organization）” 的理念。各模块相应课程由外部讲师授课。

图表3 ：NEXT2 培训模块