福特汽车本土人才培养实践

总结完毕后，福特汽车再次向高管询问这些要素是否符合其对部门管理者的期待，获得了高管的一致肯定。

图1：成为一名福特职能部门（中高层）管理者的重要成功因素

差距

除此以外， 为了寻求第二个问题的答案， 福特汽车项目小组还访谈了多名由企业人才发展委员会筛选及评估后的高潜力本土人才，通过其他的评估工具（如360反馈等）发现以下差距：

勇于表达观点（Speak-up）：本土人才往往缺乏表达自我观点的勇气。例如，在跨地区的国际性会议上，若大多数参与者是外国专家或职阶很高的高层管理人员，那么本土人才就往往表现得相对“低调”；另外，大多数的本土人才习惯于私下一对一地交流/解决问题，而甚少在多人场合中直面提出不同/反对意见。

主人翁精神（Display Ownership）：本土人才擅长于解决短期的业务问题，但对于长期的、系统性的组织问题（如变革、合并等）就显得缺乏主导性的领导力。

在争议中坚持自己的想法（Take a stand on controversial issues）：当具争议性的、战略性的话题提出或需要探讨时，本土人才往往缺乏坚持初衷、敢于回应不同想法、做出困难决定的特质。

建立强大的人际关系（Build strong networks）：本土人才擅长与认识的同事建立紧密关系，但在与全球性的核心人员建立一个有效的人际战略性网络方面却乏善可陈。

走出舒适区（Move out of typical role / comfort zones）：本土人才相对缺乏跨部门和跨国合作的实际工作经验。

加速发展本土人才

明确目标和差距后，福特汽车在原有层级的全球领导力发展计划之外，开展了针对亚太区人才发展需求的培养计划，目的在于加速发展亚太区本土人才。 2012年，企业开展了 “指南针”（Compass）项目，加速一线领导者进阶到中层领导者的过程；2014年开展了“灯塔”（Lighthouse）项目，加速中层领导者进阶到部门领导者的过程。

图2：本土人才加速发展项目

学员筛选标准

学员名单由HRBP以及人才发展委员会共同拟定，需满足以下要求：

过往工作绩效持续优良及以上；

已胜任所在职级领导力核心行为，并表现出下一职级领导力行为潜力；

愿意挑战自我，有意愿向更高职能级别发展并愿意付出自己额外的努力；

有承诺，分享并推广公司价值观的本土人才。

项目实施

指南针（Compass）

指南针项目针对一线领导者，是帮助其预备到中层领导者的发展计划。项目时长为18至24个月，通过以下三个阶段实现对其能力发展的加速：

阶段一：自我以及直线领导对其的测评，确认每一位学员的优势和发展机会。学员和直线领导一起制定指南针发展计划，并且确认及承诺具体发展方案，该计划会记录在绩效评估及员工发展的内网上，影响员工的后续发展。

阶段二：学员参与由外部顾问公司组织的三个核心主题的课堂式教学，分别关于：

全球组织化领导力（Global Organizational Leadership）

积极的影响力（Positive Influencing Power）

愿景与战略性思维（Strategic & Visionary Thinking）

随后学员将参与行动式学习，通过跨部门跨地区的真实业务项目进行实操。在此过程中，学员必须与各部门高管交流互动，在跨文化虚拟团队中协作和领导，研究与自己部门/领域完全不一样的业务挑战并最后提出解决方案。行动学习结束后，学员将重返课堂。

阶段三：学员以演讲的方式向高管汇报项目情况并毕业。学员将再次进行与第一阶段相同的测评，并与原有的结果进行对比。学员将回顾和追踪指南针发展计划，进行自我总结，追溯自己的学习旅程，同时听取直线领导的意见。

指南针项目不仅在课堂上培养了本土人才，更通过跨部门合作的项目让学员走出自己的舒适区。通过一个陌生的项目，学员和其他部门、甚至其他国家的同事进行沟通，在一个全球性的平台上学习如何带领一个跨文化的团队，从而更好地理解和掌握跨文化的管理，在实践中强化自己的影响力和领导力，发展自己战略性和远瞻性的思考能力。

图3：指南针项目流程框架图

灯塔项目（Project Lighthouse）

灯塔项目面向中层管理者，是帮助其成为部门领导者的发展计划。项目时长为18至24个月，通过以下三个阶段实现对其能力发展的加速：

阶段一：通过自我评估、商业实操模拟、反馈等学习形式，让学员更深入地了解自我的优势和发展需要；接着，学员与直属上司、内部导师（比学员高1-2层级的高级总监/副总裁担任）一起制定具体的发展计划并予以实施。此外，学习与发展团队为学员开展了一系列的“人才社交活动”（Talent Networking Event），使来自不同国家、背景和部门的学员间相互认识、学习，例如“人才市场”（Talent Market）、“同僚分享”（Peer Sharing）以及“伙伴互学”（Buddy Shadowing）等。

阶段二：课堂式互动学习。福特汽车挑选学员共同的学习需求，设计培训课程，如“全球性视野”（Global Organizational Context）和“企业家精神与创新”（Entrepreneurship & Innovation）。课程主要通过让学员在模拟环境中经历挑战， 反省其不足和提炼学习精要。

阶段三：通过具有创新性的报告进行项目的评估，回顾学员的学习产出和发展。


在此项目中，不仅有福特汽车提供的各项支持，更需要学员充分发挥自主性，利用同伴和网络进行学习、练习和自我发展。
 

图4：灯塔项目学习发展旅程

指南针和灯塔项目均针对亚太本土人才，利用多元化的方式来发展其才能，结合课堂教育和行动学习方法，同时邀请高层领导参与到培训项目中，让其担任教练或者赞助人。学员在项目过程中进行跨部门、跨国的合作和沟通，更好地理解在全球化的平台上如何发挥自己的领导力并更有效地影响他人。项目过程中，评估和反馈同时进行，使培训项目可以更有效地帮助学员。

项目成效

指南针和灯塔项目每年举办一次，指南针项目已覆盖学员逾200人，灯塔项目也已覆盖学员逾70人，均获得了积极的反馈。通过加速发展本土人才的项目，近50%的一线领导者和超过20%的中层领导者获得了职位晋升的机会。

同时，参与培训项目的学员流失率相较普通同级别员工的流失率相对较低。

经验体会

公司高管充分参与培训项目

每个项目都必须邀请1-2位高管做赞助者。赞助高管负责项目的经费、设计审批。当项目或学员遇到挑战时，高管会出面帮助解决问题。

福特汽车为企业高管提供专门的指引及培训，让他们意识到培养人才不仅是学习与发展部门的职责，更是他们自己的分内事。 高管需要充分参与培训项目，了解并支持学员的项目，同时与学员进行直接的沟通和辅导，和学员分享并传授自己的经验。

行动学习的项目大多是由高管提出的实际业务问题，学员需要定期向高管汇报项目的进度和阶段性成果，分享自己在项目中的收获和挑战。高管会认真聆听学员的演讲，给出评价和指导意见。

改变一个人的思维方式是一件极为困难的事情。本土人才往往受亚太文化的影响，不敢在领导面前勇于表达自我，而更习惯于听指示。福特汽车为他们创造与领导互动的机会，让他们尝试突破自我。今年6月初，福特汽车全球的CEO及部分领导班子来上海视察工作，企业就利用这个机会举办了一场鸡尾酒会，让全球的领导和项目学员进行互动，使学员有机会和企业最高层的领导直接交流互动。

福特汽车还充分鼓励和邀请高管直接参与项目的设计，使项目的推进更为顺利。如“灯塔项目”，福特汽车每一个部门都会选出一名部门总监级别的管理者，共同组成企业内部的顾问团，负责项目的评定工作，并在本部门内支持自己的学员。内部顾问团每月需召开一次时长一小时的会议，对整个项目过程提供回馈、决策和支持，并在部门内的委员管理会中推广灯塔项目和督促项目的实施进度。由于内部顾问团由更高层的领导推荐组成，所以顾问团十分支持本土人才发展的加速项目，与会承诺度和参与度相对较高。

注重目的性，强化发展目标

人才培养工作要获得高层的支持，必须目标清晰并严谨表达。例如以下两组词汇的对比：

加速本土人才发展（Local talent acceleration）VS. 本土化（Localization）

项目通过加速发展亚太本土人才，从而在不同的管理层级中达到多元化（talent diversity）的人才梯队。大多数的高层是外国人，对于他们而言，本土化一词较为敏感，在提议项目的过程中需要着重目的。

注重发展（Development focus） VS. 职业晋升机会（Career advancement opportunity）

项目着重在发展，而不是职业的晋升，在表述项目的过程中，必须强调这一点。在初期推广项目的过程中，由于没有强调这一点，使得某一地区的学员一度认为只要参加了该项目就一定会得到晋升，这样的误解会产生一系列连锁反应：如果培训后没有获得晋升，学员就会感到失落，而没被选上参与项目的员工则认为自己失去了晋升的机会，同样十分沮丧，以至于该区不再打算派遣学员来参与项目。在明确项目的 - 提供学员获得下一层级的必要技能与经验，而不是与晋升挂钩，并清晰沟通后，相应疑惑就化解了，该地区便重新派送学员参与了。

组织的成熟度

加速发展本土人才项目的推广，要考虑组织的成熟度，如文化、管理层的接受程度、人力资源系统与流程、主管经理对人才发展的理解/能力程度等。如果一个组织不够成熟，当学习与发展部门提出加速项目时，管理层或员工会有很多疑惑甚至抗拒。所以学习与发展部门要全面了解组织的特性、优势与劣势，要学会管理学员和领导层的期待，而不是简单地推广、运作一个项目。

此外，学习与发展部门需要与员工和领导多加沟通，让他们明白被发展并不是局限于课堂教育，还有很多其他的发展方式，如参与业务项目、岗位轮调、反馈/辅导、社交学习/分享等等， 这样才能更顺利地推动项目。