招聘人员能从招聘中获得什么？

上一篇文章专门根据招聘流程来讲招聘的挑战和对策，侧重在高管的招聘上。招聘有很多内容值得来分享，这篇文章的重点会放在招聘人员自身――我们在做好招聘工作的同时，能够从中学习什么，从而发展自己。

我一直认为，如果你选择人力资源作为你的职业，招聘岗位是很好的切入，它给你机会快速了解公司的文化和业务，深入了解不同岗位做什么、挑战在哪里、不同的领导风格是什么，同时给你很好的机会学习和练习如何快速识人，以及通过跟踪新聘员工在工作中的实际表现和成长的反馈来验证你当时的判断假设，以此不断提升你识人的水平。下面分享几个我在做招聘工作时的几个故事以及从中获得的启发。

故事 1

和医药代表一起去医院 开新药介绍会

西安杨森被称为中国医药行业的“黄埔军校”，其中一个主要原因就是西安杨森最早在中国医药行业持续培养了一大批从医药代表成长起来的优秀职业经理人，仅仅在1989-1992 这几年加入西安杨森的医药代表就有几十人现在在医疗健康行业的各类外企和民企中担任总裁和副总裁。那几年我在杨森的主要工作就是去全国各地招聘医药代表，从哈尔滨、乌鲁木齐、天津、北京、成都、重庆，到上海、杭州、南昌、福州、广州等全国重要城市。分享一下当时我的具体做法。

一般到了这些城市之后我会先联系当地报纸登招聘广告，请感兴趣的人寄应聘信到西安杨森公司；等我回到西安，前面城市的应聘信就到了，我在西安阅读应聘信，挑选合适的人，安排在当地城市的酒店面试。一般我会和区域经理一起面试候选人，同时我会请候选人做心理测试，看看候选人在个性上是否适合做医药代表；一圈走下来，在各城市都选中了一些候选人，然后安排候选人来西安参观工厂和参加最后的复试；双方同意后，我通常还会去候选人所在的单位（医院） 做外调，进一步了解这位候选人，以及和单位协商他的调出。这个流程基本帮助我们找到和吸引了非常优秀的当地人才加入我们当地的医药代表队伍中。

为了更好地了解我们的产品和医药代表的工作，我不但和医药代表一起参加他们的产品和宣传的培训，而且还经常和他们一起去医院协助他们在医院开新药推广会。记得当时医院会挂出“欢迎西安杨森医药代表来我院宣讲新药（吗丁啉，息斯敏，易蒙停， 西比林等）”的横幅，而且能强烈感受到医院医生对我们的热烈欢迎，这让我们感受到医药代表工作的崇高感，相比现在医药代表的境况要好很多。当时国内医院从国外引进的新药很少，医生对新药了解的渠道有限， 他们确实非常渴望外资药厂的医药代表来给医生讲解新药，医药代表在当时确实是能给医生带来价值的工作。如今环境变了，如果还需要医药代表，那医药代表应该做什么才能给医生带去价值呢？这是需要思考的问题。

通过这样的招聘流程以及一同参与医药代表的具体工作，我对医药代表做什么、挑战在哪里、成就感在哪里、什么样背景和特点的人可以做好这个工作有了非同一般的认识，这对我后来的选人、识人起了非常大的作用，而且培养了我脚踏实地、乐于钻研的习惯。你做什么，就去研究什么，去切身体验它，这或许就是我们现在经常所说的重视客户体验吧。离开杨森后我在一家冰淇淋公司做总经理，卖了两年冰淇淋，生意做得不错，或许和这段经历学习有关。

我的两点学习：

1 尽可能深入了解你要招聘的岗位，如果有机会去体验，可能是最好的了解机会。


2 只要你潜下心来去钻研你的工作，你一定可以做得与别人不同。

故事 2

招聘工作首先是销售自己

记得1990 年左右，杨森开始在全国各主要省会城市招聘当地医药代表。那时候离开国家单位去外资企业叫“下海”，大家都有很多顾虑，因为国家单位是“铁饭碗”，外资企业是合同制，是“瓷饭碗”。在各地面试医药代表候选人时，经常会碰到两个人一起来， 或夫妻或男女朋友，他们要共同看看是否值得他们辞去医生或药剂师的工作加入西安杨森这家合资企业。

我当时一方面宣传公司，一方面以自己的例子现身说法――华师大心理系毕业就加入西安杨森，被公司派往比利时杨森培训，年纪轻轻就受到公司重用，负责招聘；同时我又非常友善和专业地与候选人交流，这几乎颠覆了他们当时对人事的印象，深深感觉这是一家完全不同的公司，再加上我们会安排他们参观现代化的制药工厂，这些因素都大大增加了候选人对杨森的好感，消除了大家很多疑虑，让他们感觉到来杨森一定会有美好的前景，所以当时我们看中的医药代表候选人很少有不来的。

招聘工作首先是销售自己，这一经验在我后来去民营企业好孩子集团和复星医药集团招聘高管时又得到验证。民营企业吸引有国际化背景的高管是存在很大挑战的，我一直要求自己，不管公司是否要定这位候选人， 也不管候选人是否决定加入，我的第一目标都是要通过交流看看能帮到候选人什么，这自然会让候选人对我产生好感，进而增强对公司的好感，这就是所谓的招聘负责人对公司品牌塑造的贡献。我一直认为做招聘工作的基本要求或基本价值点是候选人通过招聘人员增加对公司的好感，如果我们做不到这一步，基本是不能胜任招聘工作的。

我的两点学习：

1 招聘面试交流时要牢记我能帮到候选人什么；

 在招聘过程中我怎么做才能让候选人增加对公司的信任和好感。

故事 3

招聘审计总监的故事

回首曾经，我在好孩子集团招聘审计总监的过程也是值得一说的。

民营企业招聘审计总监是一项很有挑战的工作。招聘审计总监一方面是民营企业国际化和规范化管理的要求，另一方面也有民营企业各自的特点要求。这个岗位最大的挑战是审计计划的制定和审计结果的落实，需要审计总监自己根据公司发展战略和近期关键风险点来制定审计计划；同时民营企业大多非常老板导向，对老板没有关注到的而审计发现的问题点，相关部门会重视度不够， 这就对审计结果的落实带来很大的挑战；另外在民营企业如何把握好审计的项目和审计结果落实的力度上也有很大的难度。

通过面试交流，我们发现，只在“ 四大”做过审计的候选人并不合适，因为他们的经验是做外审，一般不会负责审计计划的制定和审计结果的落实；而那些来自中国的跨国公司的候选人也不是很合适，他们在中国的审计部门通常是参与执行总部的审计计划，最多是参与审计计划的制定，因此这些公司审计部门的负责人也不是很理想的目标候选人；还有一些跨国公司，他们的中国分部相对比较独立，中国的总经理有较大的授权，而且比较重视利用审计作为抓手来打造企业重视流程化管理的文化，这样公司的审计负责人在背景上就是比较理想的，但是还要看他们个人如何应对审计结果在落实上的挑战。我们要找的目标候选人是那些有个性、推动力强并且比较成熟的人，这样的人才适合担任民营企业的审计部门负责人。

我在面试中总结了这几个问题，作为我面试的结构化问题的套路，这似乎挺有效， 基本上可以帮助我很好地了解候选人。通常只有真正做过审计，并且思考、总结过的人才能比较好地回答这些问题；做过但没思考总结的人很难回答得令人满意，没做过的几乎不能自圆其说。这些问题是：

1 请简单描述在你目前的岗位你都负责哪些工作？

2 在你们公司做这些工作通常都有哪些棘手的挑战？

3 你认为为什么会有这些挑战？

4 你是如何应对这些挑战的？

5 结果是什么？

6 你从中有哪些学习？

候选人对这些问题的回答不但帮助我深入了解他们，而且我通过分析这些不同人对这些问题的不同回答，找出哪些是共性的挑战，哪些是个性的挑战，进一步帮助我深入了解这个岗位的工作。所以面试一些候选人之后我几乎快成为这个岗位的“专家”。之后通过和招聘经理分享我了解到的这些信息， 反过来又帮助我们具体深入了解公司需要什么人，以及哪位候选人更合适。

我的两点学习：

1 面试是最好的学习机会，一定要抓住向候选人学习的机会。

2 通过问这套结构化的问题会让我们成为不同岗位的“专家”。

故事 4

当初的“刺头” 后来都是大有作为

我从1988 年开始做人事招聘工作到现在有近三十年了，很多公司几乎每年都要招管理培训生，那么有什么特点的年轻人是管理上的高潜人才？我们现在都用很多测试、面试、情景观察来评估挑选，回顾一下二十多年前我招聘的年轻人，现在都已五十岁左右，不少人都和我还保持着联系，看看他们的职业发展，我发现了一个挺普遍的现象， 相当有趣――不管是为公司别的部门招聘， 还是自己部门招的同事，当时的“刺头”，就是那些经常对上级提意见，对公司提意见， 甚至是对上级对公司有很多不满的有个性的年轻人，后来很多在职业和事业发展道路上都走得很远。他们或者在跨国公司、民营企业做高管，或者创业；而那些比较“乖”的同事，大多后来发展得比较平淡。

对那些“ 刺头”年轻人我们要给予足够的关注，他们之所以有意见、表达不满意， 主要是因为他们有想法、有要求、想成事， 这些都是未来能成事的内在潜力。只是他们当时因为年轻、社会经验不足，可能表现的形式不是很容易让周围人接受，这时候是他们最需要帮助和理解的时候。HR 和业务主管要帮助他们度过这段艰难的时期， 不要走掉就是成功。时间证明，随着年龄的增长、阅历的丰富，他们会越来越成熟地表现他们的这些特点。这些成事的内在动力特点或许是天生的，后天是挺难培养的；而成熟、得体地表现这些特点的方法和技能是后天可以培养的。

或许和我学心理学有关，跟踪人的发展轨迹并探究为什么，是很有趣的研究人的方法，这就是所谓的科学方法论――观察、假设、验证。对于我们做招聘工作，这个方法确实有助于提高我们对人评价和判断的技能。

我的两点学习：

1 “刺头”很有可能就是我们要找的所谓高潜年轻人才，我们要给予他们特别的关注，帮助他们渡过艰难的适应期；

2 招聘评估和发展跟踪是识人的最好学习机会。掌握科学方法论，养成跟踪自己招聘的人的发展轨迹和实际表现，这是提高自己对人判断力和洞察力的有效方法。