雀巢 | 中国内部讲师团队的建立与发展调研报告案例分享

作者：邱伟军 时任雀巢（中国）销售培训&能力发展经理                                         

建立内部讲师团队背景与目的：

在雀巢流通食品单元，由于销售培训与能力发展的需求，由一线管理者组成了培训师俱乐部（LTC，Local Training Champion Club）， 即传统意义上的兼职内部讲师团队。他们的主要工作是：开发销售课程与实战案例；根据区域需求量身定做销售项目与行动学习工作坊；完成授权课程的年度区域培训计划。

当初雀巢建立与发展LTC 团队的目的在于：将培养员工的工作“归还” 给每一位管理者，并且遵循“70-20- 10”模式，通过以高绩效经理组成的内部讲师团队的形式更好的加大对70 （工作实践）-20（辅导跟进）部分的运用。雀巢认为每一位管理者都有义务复制人才，帮助他人成长，通过他们将成功经验分享，引导处理问题与安排实战演练等系列培训，学员可以直接借鉴并有意愿运用，最终为员工与雀巢带来双赢的价值增值。

雀巢对于内部讲师团队的定义：

对于内部讲师团队的定义，最为主要的应该是对讲师所扮演的角色及所需承担的职责有足够清晰的认识。培训执行人分为两类，一类为培训管理者，一类为培训老师。培训管理者需要对整个学习与发展体系进行管理，而整个体系中例如课堂式培训、实战辅导等呈现形式的落实，则需兼、专职老师进行角色扮演。对于企业内部，除人力资源部下的部分专职培训师外，并不需要太多来自业务的专职讲师。雀巢有管理发展的企业大学， 旗下课程分为三大模块：

支柱1: 管理技能及个人思维和软技能培训。

支柱2: 雀巢领导者与未来继任者发展项目。

支柱3: 职业相关核心技能培训

三大模块中分别有相应的课程体系。第一、二支柱主要由集团培训团队负责，即人力资源部下的专职培训师。而针对职业相关核心技能的培训需要职能部门的专家参与，随着职业技能的发展，专职讲师的技能与知识类课程需要与职能部门经理或直线经理提供的案例与现状问题相结合，以确保课程落地。因此，雀巢对内部讲师团队有非常清晰地定义，并对于这部分内部资源的有效利用非常的重视。

内部兼职讲师的工作职责：

雀巢LTC 除了需要承担职业相关核心技能培训课程外，他们还需要开发区域实战项目，成为行动学习的带领者。例如：学员经过“店内执行课程”培训后，如果在现实情况中所学内容没有机会转化为生产力，那么课堂学习的信服度、有效性会大大降低。因此区域需要根据培训内容开展各种符合区域生意现状的竞赛活动，全部学员在项目过程中通过竞争在短期内建立、复制成功故事。竞赛完成后通过评定以达到“最好的员工将得到最好的回报”的奖励最佳效果，销售管理者会非常支持这种项目，因为它会直接影响区域业绩与帮助业务KPI 的达成。另一方面LTC 也会由于自身的“培训”工作价值被认可而持续投入值得的精力，人员能力的提升与对业务KPI 达成的支持形成双赢效果。

内部兼职讲师的甄选与认证培养：

雀巢的LTC 基本保持在70 位左右，根据区域培训经理的推荐与个人意愿甄选。通过TTT 课程培训进行LTC 认证与课程授权。另外LTC 绝不仅仅是一名培训老师，其甄选条件还体现为：

1.  候选人的实战经验，他们需要做专家，而不是演专家；

2.  候选人的向上沟通能力，有效沟通能够直接影响区域管理者对于LTC 项目的支持。

3.  候选人的良好声望，即拥有一定的群众基础。

4.  候选人的基础授课能力呈现与培训师技能，能够将课程内容清晰的进行传递。

拥有优秀的内部讲师团队后，为了使他们的“优秀”能够更好地散播， 更具有辐射力，让受训者能学习并“复制”他们的成功，雀巢会定期对这些讲师进行各方面的能力评估，如目标设定、观察技巧、聆听技巧、提问技巧、反馈技巧等。通过量化的评估，找出他们的不足之处，然后有针对性地为他们提供特别的“讲师技巧培训”， 以使他们的讲授能力有一个持续性的发展。从高管到部门经理，培训是层层递进，无处不在的，这就是雀巢所倡导的“嵌入式辅导文化”。

内部兼职讲师的考核体系：

雀巢对于兼职讲师的考核主要根据培训计划的达成与反馈。公司对于讲师本身不会进行严格的考核，主要在规定的时间与地点帮助完成项目培训即可。项目的考核主要体现KPI 是否达到预期目标，兼职讲师主要为销售人员达成业务目标而提供技能支持，因此KPI 的达成并不取决于兼职讲师，主要是销售能力与发展部衡量达成率。但大多情况下，项目完成一般都能够产出正面效果。

内部兼职讲师的激励：

雀巢没有针对LTC 进行课酬奖励。主要的激励手段为：

1.  给予分享平台。雀巢内部的LTC blog 使LTC 本人以专家的身份定期对员工在工作中面临的问题进行答疑， 面对几千名员工，讲师无疑可以提升个人名誉与知名度。

2.  额外的技能提升工作坊与培训。企业给予所有LTC 额外的工作坊与培训。一方面能够帮助LTC 将业务与培训技巧有效结合，另一方面通过工作坊的形式收集LTC 现阶段遇到的问题与建议并给予支持。

3.  奖励机制。每年年底，公司会根据LTC 的课量、反馈及业绩的影响反馈评选明星LTC，并额外给予旅行式的工作坊及物质奖励。

4.  自主激励与学习才是关键点。如果在组织文化中，培训是被管理者“挂在嘴上的，而不是放在心里的”，那么内部培训师的内部驱动力会大打折扣，他们会怀疑自身额外付出所带来的价值。雀巢希望提供更多的资源给到LTC，让他们拥有更多完善自我的机会。

因此，整个激励体制主要分为以上四种予以激励和自主激励。但是， 雀巢会更为主张讲师的自主激励。公司需要一个积极性非常高的讲师团队帮助员工掌握相应的技能，解决员工在实际问题中遇到的问题并带动整个企业文化的学习氛围。很多企业会做讲师驱动力调查，从某种角度上可以体现出企业的激励并不充分，因此需要根据需求找出解决方案。但经过驱动力调查得到数据分析后，除物质奖励外，管理者仍然只能够通过提供某些平台给予讲师一定的激励，能否在平台中施展才华，达到激励手段的初衷目的，仍然需要讲师本人的自我激励与学习。

内部兼职讲师的职业发展：

内部兼职讲师团队并没有讲师级别。LTC 本身来源于不同业务部门、讲授不同的课程，并已是领域性专家有所建树。雀巢认为，企业并不是把LTC 培养成培训专家，他们是生意管理者，目的是帮助企业提升业绩。很多企业将内部讲师分级，并且开始慢慢将兼职讲师发展成专职讲师。雀巢希望能够给予员工制定一个真正在未来有成就感的职业发展规划，虽不排除因讲师个人意愿而发展成培训方面专家的可能，但就一般而言，公司仍然给予更多在本领域职业发展的机会，否则也会受到很多销售管理者的挑战与忌讳。另外，雀巢认为每个领域的销售经理在其本职工作或在职发展的胜任力模型中本身就要求具备培养员工的能力，因此，通过内部讲师团队建立的方式其实也在帮助将这一职责落地实践。

除了出于本职工作的考虑外。企业文化所致无形之中帮助讲师在雀巢提升影响力与地位，从而间接影响讲师本人的职业发展有效性。雀巢拥有良好的企业文化，并已将内部兼职讲师文化融入企业文化。高层管理者会鼓励越优秀的员工应该担任兼职讲师的角色。因此，讲师本人会意识到自己为区域骨干的同时，是被整个企业文化与高层主管认可的。

雀巢内部兼职讲师目前的挑战：

1.  内部讲师团队的持久性。雀巢有“70-20-10”能力发展的框架，但是每个框架的管理者对于其的重视程度会有不同，整个团队是否能够成为雀巢未来持久的、被公认的、有价值的部门很大程度上会取决于人的因素。希望能够将内部讲师团队打造成组织型团队，而非领导型团队。即LTC 团队的生存不会因为某个支持培训理念的高管离开而消失。

2.  LTC 的稳定性及培训技巧的成熟性。雀巢70 位LTC 的流动性还是很大的，他们本身身处重要职位，因此随着他们的职业发展，他们能在培训上花费的精力与时间会慢慢减少。同时，公司又很难对同类型的LTC 进行人员储备。每一位LTC 都是专家型讲师。与其它企业不同的是，他们并不是讲授通用技能或专用技术，而是帮助销售人员解决现实业绩中的实践问题，组织一些针对区域量身订做的工作坊，而这些都是可复制性较差的项目。因此LTC 稳定性对于雀巢来说非常的重要。另外，当公司新招一位LTC 时，所有培养都需重新来过。包括帮助新LTC 建立区域个人声誉、培养与区域经理的沟通能力及掌握课程能力。课程的掌握不仅仅在于TTT 的课程训练，平时的课程跟进、反馈、晋升的深造都需要花费精力与时间进行培养。

雀巢内部兼职讲师的未来发展 趋势：

将内部讲师团队的文化嵌入企业文化。让区域的直线经理真正认识到自己有义务帮助员工成长。培养员工不完全是培训部的职责，很大程度上需要取决于直线经理的支持。公司希望LTC 越来越多，甚至每位直线经理都有培训员工的能力。与很多企业一样，雀巢需要发展员工，但是真正发展员工的价值点与核心点在哪里，需要业务主管与直线经理有清晰的认识。

建立内部讲师团队的先觉条件 及启示：

关键词——“leadership engagement”。

在建立内部讲师团队时，团队管理者自身需要具备驱动高管的能力。这种能力的价值体现并不在于如何对于团队进行开发，而是怎样将团队发展具备长效性及持久性。这会是一个“involve--power--interest” 的过程。首先，管理者需要将高层管理者“involve”其中，只有足够的重视，才有让团队系统、持久性发展的可能。其次，当拥有高管的支持时，管理者就会有更多的“power” 去引发与提升直线管理者对于兼任内部讲师的“interest”，这样的内部讲师团队才能进行运作，并且是可持续发展的。