小议人才库建设

Why should we build up a Talent Database?

为什么要建立人才库，原因是多方面的。

1 企业的招聘需求是动态的。有时一个职位发布后， 老板又有一些新想法、新要求，比如“这个职位除了要做销售，能不能再做一些BD 的工作？”再者，一些新的行业会不断出现。因此你每天看到的情况都是在不断变化的，可能之前合适的应试者在之后又不再合适。那么在这个过

程中，就提出了两个问题：怎样去管理这种需求，怎么更有前瞻性地去做招聘。

2 建立人才数据库是企业的关键人力资源战略。企业基层员工、中层员工，或者一些专业人才，乃至更高端的人才，他们从哪儿来？你要靠怎样的数据库以及市场的人才库来支持企业用工需求？在此之前，就先要有一个战略去定义它。比如说，基层的员工需求主要通过招聘大学毕业生来满足，高端的人才能有80% 的份额是从内部推荐而来；换言之，如果将人力资源的关键战略与企业的经营联系起来，那就能相对容易地寻获到你的人才库在哪儿。

3 现在是proactive hiring 的时代。在过去，尤其是十几年前，招聘的方法很简单，有职位空缺的时候HR 就去招聘会摆一个摊儿，或者网上发布一个需求，然后就开始等简历，简历来了再去面试。但如今大部分的人员都是在有离职意愿、或者已经离职的时候才会去找工作，想要准确捕获这两个类型的人并不容易，因此我们要有前瞻性地做招聘，而不是被动地守株待兔， 这也是促使我们去建立人才数据库的一个重要原因。

4 为了满足内部的客户满意度。如果两、三个月都不能填补职位的空缺，那么我想各位做招聘的同仁都会在用人部门经理面前倍感压力。所以说，让招聘人员能获得更充足的时间与更多的信心，帮助、支持他们的工作，也是建立人才数据库的一个原因。

5 商业竞争就是人才竞争。现在，每当我们进行业务回顾或与业务主管探讨企业未来的业务发展之时， 若将问题回归本源，那么人才必然会是我们最主要的一个话题。如果没有了人才，那对于业务的发展我们自然也无从谈起。所以人才的竞争已经变成了商业竞争的最重要的一个因素。

Proactively Identifying the Hiring Needs

众所周知，传统招聘是职位发布、等待应试者、面试……整个过程是被动的。现在既然是前瞻性招聘，那第一步就是要知道去哪些渠道找到你的潜在候选人。第二步，建立人才数据库。这个库的来源在哪儿？ 可以从哪些渠道入手？举例来说，可以关注客户、竞争对手、供应商等多方面的渠道。此外，从企业的业务角度出发，主攻相关行业寻找候选人。因此我们现在常说，做in-house 的招聘人员越来越像猎头了，他们已经不再像过去那样被动地招聘，更多的像猎头一样主动去推动业务的发展。

刚才我提到了过去的传统招聘与现在的前瞻性招聘的一些区别，下面我们来谈谈怎样找出企业的用人需求。

我觉得若想把招聘做好，商业头脑是很重要的， 这就取决于你对业务的了解。增进对企业业务了解的方式是多样的，例如参加业务会议、多与业务主管交流沟通。当今的HR 不仅要参加内部的会议，而且要更多地投入到业务相关的会议中去，参加各种业务回顾。有些人说：“他们没有请我，我去参加感觉挺奇怪的。”不请自来的确不够妥当，但别人邀请你参加只是其中一种方式，如果换个角度去思考，你自己主动要求参加，没有人会将你拒之门外，这就是你自己找到的另一种方式。

以我自己的经验而言，身为HR，参与到业务中去是异常重要的。那 HR 怎么更有前瞻性地进入到业务的需求里去呢？举例来说，目前艾默生正着手于区域化的工作，我们将整个中国区分为五大区域，再针对各个区域制定三到五年的业务计划；目前除了销售方面的人才外，他们还需要有一些做市场趋势营销的人才加入其中，但在区域里却没有这方面的人才。那么作为HR，当我们看到他们的需求之后就要组织一个学习实践项目，然后把公司挑选出来的市场营销人才组织起来，与这个区域的销售团队一起来发展区域业务规划。通过这样一些方式，你能更主动地加入到推动企业业务的队伍中来，同时也能掌握第一手业务的资料，这都将为你未来的工作趋向、发展方向等提供指导。当然，你还需要多多与业务主管沟通，了解他们的挑战是什么、他们工作中的市场变化趋势是什么、他们下一步的未来增长点是什么。所以当某地区出现一个新的职位空缺，我会要求招聘人员和该部门的经理去看，该地区到底有没有那么多的业务需求；我们是按行业分类，还是按地域去分类。我希望我的HR 同事多与业务主管做此类的讨论，因为在讨论的过程中，你就会找到一些业务的趋势，以及一些新的、首要的团队工作方向。

所以我认为，要想了解企业的用工需求，首先要去了解市场的趋势是什么。比如说在艾默生所处的行业里，页岩气现在正在兴起，当这个趋势出现时，我们的HR 就需要前瞻性地去做一些定位。我们面对的第一个问题是中国的页岩气人才在哪儿。从广大的新闻媒体中，我们可以了解到，在当今的中国，页岩气是一个很新的话题，因此国内相关页岩气的人才可能非常少。这种情况下，你是否可以考虑石油相关行业的人员，如果在国内实在找不到有这方面背景的人才， 那你是否可以从美国这类已经在页岩气方面有所积累的国家找到所需人才。因此我们说，找到人才的第一步是了解市场趋势。

同时，你也需要了解企业最新的发展规划。假如你的公司要开始新的业务研发方向，那面对这些新的东西，你要从哪儿找到人才呢？大约三年前，艾默生在中国开始发展中端市场。过去我们的产品都以高端市场为导向，现在则开始关注中端市场，这就牵涉到建立当地的研发团队和研发中心。在过去我们的研发团队是以销售工程师为主的，可能你的人才库里没有与之相符的、合适的候选人。那么你可以去了解：哪些企业已经建立研发中心？相关的竞争行业是否已经建立研发中心？或者你相关的一些其他业务的BU 是不是已经将研发做得十分出色了？通过这些途径，你都可以定位到自身的用工需求，然后利用一些市场分析的手段来找到你的需求。

此外，你也可以将目光放在新的地域区域，我相信现在很多跨国公司，包括本土的公司都在往西部扩展业务，所以北京、上海这些地方已经不再是当下招聘主要集中的城市，而是更多拓展到二线、三线的地区，而我们最远甚至在新疆的库尔勒做招聘。在这种情况下，你现在采用的招聘方式可能在当地都不具备相应的条件，当地可能没有招聘会，也不会上招聘网站去找工作。所以你就要去了解，如何利用当地的招聘渠道找到合适的人选。当然，即便是在这些新的地域区域，招聘人员依然不能忘记自身对未来市场变化趋势的认识。这是需要谨记的一点，只有了解市场变化、市场趋势，你才能寻获用工需求；你对业务了解越多、越充分，那就越有办法实现招聘的“前瞻性”。

从团队内部找资源。以前我们谈到人才和招聘的时候，大多会从外部来审视人才渠道。但在艾默生，我们除了外部，也会关注来自内部的候选人。之所以将内部候选人的招聘也视为一个很重要的来源，是因为这对内部员工来说是一个良好的职业发展机会。这样的岗位转换会帮助你留住员工。

Identifying Your Talent Pool

那么当出现职位空缺时，要怎样去寻找到所需的人才呢？我们大致可以从四个维度去看。

1 第一个维度，从团队内部找资源。以前我们谈到人才和招聘的时候，大多会从外部来审视人才渠道。但在艾默生，我们除了外部，也会关注来自内部的候选人。大家可能会问，为什么要看内部的候选人？对此我能提出一个反问：内部候选人的招聘，是不是也是一个“库”？在我个人而言，是非常赞同这一点的。我们之所以将内部候选人的招聘也视为一个很重要的来源，是因为这对内部员工来说是一个良好的职业发展机会。在艾默生有不少这样的例子，我的同事中就有一位是从培训团队转来做招聘的工作，这样的岗位转换会帮助你留住员工。

可能有人会问：我们怎样才能从内部找到这些对岗位转换有兴趣、有需求的员工呢？怎样才能建立内部的人才库？

在从前，我们可能只是将职位发布出去，来申请的人就有机会得到这个职位。但现在，除了发布之外还需要去设立一个人才盘点的机制，这可能就会涉及到组织发展。在公司的整个组织机构中，我们应该对每一个员工未来五年的发展计划有所了解。比如说，财务部门某个做成本的员工在工作了一段时间之后表示他想去学习一些财物规划的东西。当他有了这样的愿望和职业目标，而他自身的绩效也能令人满意的话，如果你有将他的动态掌握在你的人才库中，那一旦职位空缺出现，你就知道该如何去调整了。因此当我们出现职位空缺时，首先想到的是鼓励招聘人员和部门主管一起来看，如何在我们的团队内部来做挪动。

2 第二个维度，从整个企业的组织架构找资源。刚才提到的这些都是有相关背景的人员，其实我们也能够在整个企业的组织架构内寻找合适的人，这就更需要有人才盘点的机制。只有你掌握了整个公司内部人才大致的未来发展期许与职位空缺的具体需求，你才能知道内部人才与职位这两者之间是否相匹配。如果答案是肯定的，那这就是一个很好的岗位变换。

还有一点是HR如何提高自身影响力。我的意见是多掌握整个公司的、大的人才库信息，并将这些信息提供给各团队的直线领导。因为他们除了自身团队的情况，对其他团队、乃至整个公司的人才库了解并不多，如果你能将外部的信息提供给他，那你就能获得对方的信任并说服他们接受你的建议和意见。

3 第三个维度，从竞争对手、客户、相关领域企业或者供应商找资源。首先，你的直接竞争对手的人才库是重要的一个资源，比如说，如果艾默生要在广西招人，那像ABB、西门子这样的企业是我们的竞争对手，我们就要了解他们在当地有多少销售人员，他们的情况大致是如何的。这些信息的渠道来源就是你的销售团队、市场团队等等。其次，客户也是一条渠道， 你可以从使用你的产品的这些客户中获得你需要的人力资源信息。再次，相关行业的人力资源。能源、油气、炼油等等这些相关行业的公司同样给你提供一些人才的资源。最后是供应商，他们也对你所处的行业以及你的产品都有比较深入的了解，因此他们也能成为构成人才库的重要一环。

4 第四个维度，从大学或者其他一些业务平台找资源。艾默生处于过程管理的行业，前不久我们招聘一名研发总监，但由于我们自身在研发方面比较弱，这时我们另外的一个做网络能源的业务BU，他们在研发方面实力很强，早在十年前，他们就把80% 的研发团队安置到了中国，那么在招聘这个岗位时，我们就会从网络能源方面去找人。

How to build up Your Talent Pool ？

现如今，面试等环节早已不是招聘工作中最有挑战的部分了，我们现在最大的挑战是“来源”。我怎么能够找到候选人的来源，找到这些来源之后，其他的工作就很容易推动。那么找到来源之后怎样去建立你的人才渠道呢？方式有很多：招聘网站、招聘会、报刊媒体、猎头、内部推荐等等，这些都是比较传统的渠道，新兴渠道则有高绩效员工和社交媒体，比如Linkedin、微博等。在艾默生，Linkedin 是我们在招聘专业高端人员时使用较多、也较流行的一种方式，在使用Linkedin 方面也有一些寻获更适配的候选人的成功的案例。那么高绩效员工也是一个需要关注的点， 尤其是在内部推荐时，可以让高绩效员工来推荐更多合适的人选。俗话说人以群分，经常与高绩效员工合作、打交道的人，通常也是高绩效员工，所以当你向团队中的高绩效员工寻求推荐时，他们推荐的准确度和成功率通常也会高于其他人。

Who is your Recruiter ？

当今的招聘并不像从前那样，只由招聘人员和直线经理去探讨、磋商，而是有更广泛的领域和层面。我曾经到新疆很偏僻的一个城市库尔勒招聘一名销售工程师，此前，我从未去过库尔勒，对于它是怎样一个城市也全无了解和概念，想要在这种情况下做当地的招聘，确实是一项挑战。恰好当时艾默生与新疆大学有一个合作项目，在这个项目中我结识了新疆大学的一位教授，这位教授得知我们要在当地做招聘之后非常高兴，于是向我推荐他的门生，他的这位学生毕业后当时在炼化厂做维修工程师，的确是这个岗位不错的人选。通过这个事例我们可以看到，如今做招聘最大的问题是怎么样把信息更多地发布出去，然后发散思维，以此来找到那些可以扩展的信息来源。

所以当你有招聘需求的时候，你要广撒网，把信息散播出去，不仅是直线领导，还有销售、市场等团队的同事、高绩效员工、供应商，甚至大学的老师等等， 信息被传播了，那这些渠道也就都打开了。曾有负责招聘的同事跟我说：“市场上没有这样的人才”，我就让他们再去挑战一下，看看到底是没有这样的人才还是我们没有找到对的路，看看是否还有什么没有获得、没有开辟的资源。在我看来，如今的招聘不是一个人的战斗，而是需要动员更多的资源一同努力，从而推动整个渠道的开拓。

当你有招聘需求的时候，你要广撒网，把信息散播出去，不仅是直线领导，还有销售、市场等团队的同事、高绩效员工、供应商，甚至大学的老师等等，信息被传播了，那这些渠道也就都打开了。建立人才数据库这样一项庞大的工程，要如何去着手？我觉得首先要找到招聘需求最大的几个部门或方向，有了“主攻点”就能把主要的精力投放在上面。

Building Up the Talent Database

1 在人才库的问题上，最首要的一点是使用系统来维持这些数据。无论是用CRM 管理也好，还是用各种HR的体系去管理也好，第一点就是要用系统来管理。在艾默生，我们用自己的招聘系统来管理数据。在这个过程中我听到了很多员工的反馈，他们说建立人才库系统只要能满足一些基本功能的需求就行，比如关键词检索、分类检索（按职位、工作年限等）。我也曾向我的团队说过，过去你可能只是招聘十几个、二十几个职位，在一段时间内你能够凭记忆力去记住这些你面试过的候选人，但现在我们的招聘工作会分布在五大区域中，一年大概要招四、五百个人，这样的招聘量是无法单凭人的记忆去管理的。所以说建立人才库必须要有一个数据库去管理这样一个系统才能保证它的有效性。
 

刚才谈到过，你筹划的所有资源是一方面，你面试的候选人是一方面，包括离职的员工也是一方面。当我们有职位空缺出现，甚至需要与一些已经离职的员工联系，询问他们是否有再回到艾默生的意愿。我们注意到，艾默生的离职再雇佣的案例大概占到了10%，当然每个企业的文化不一样，有的企业坚决不用再雇佣的这种资源，但在艾默生我们是欢迎离职员工再回来的。所以如果有了这样的数据库，HR就能在第一时间做出向业务主管给出候选人方面的反馈，并将职位空缺的填补时间缩短到合理的范围；反之，如果没有数据库，守株待兔将会拉长招聘的时间。

2 第二点，但凡面试过的候选人都一定要有面试记录，并且要保存所有的面试记录。我们要把这些记录放到联网的人才库中去，如此一来，整个公司就能拥有共享的资料库。我在这个区域面试过的人，可以分享给其他区域的HR，某些人可能不适合我这里的职位，却适合其他地方的职位。面试记录的保存将在日后的工作中大大节省时间成本和人力成本，提高工作效率。

3 第三点，建立人才库后要有一套内部规程来确保它的完整执行。如果建立了人才库却没有人使用，那就等于是无用功，因此我们要建立一套相应的规程。比如说在review时你首先要到人才库里去找有没有合适的候选人，把这样的流程纳入到日常的管理工作中，人才库才能真正实现它的价值，并获得大家的认可。

4 第四点，不要遗忘内部候选人。这一点是我之前反复强调的，内部候选人是非常重要的来源，与内部候选人的良好互动能实现企业内部的流转，对于人力资源战略大有裨益。如何去调动这方面的资源，是很重要的课题。

5 第五点，用任何可能的方式来助力人才库资源的拓展。我一直很欣赏一种做法，当你在面试后，如果这位面试者并不合适，你主动向他征求是否有其他不错的人选推荐。这种办法很容易实现，如果我们把它变为一种日常必须的工作，那也会在很大程度上增进人才库的来源。

6 最后一点，在内部、外部发展更多的代言人。我之前提到过，HR的招聘工作不是一个人的战斗。我们需要更多地让全体员工参与其中，甚至是一些外部机构的人员也参与进来。在新疆大学的合作项目中，我就深刻地体会到，大学校园中的教授资源是非常值得关注的。因为这些理工大学的校长、专业导师包括那些专业的老师，他们不止在做教学，还有不少的校企合作。艾默生最近也在和西安理工大学合作，西安理工大学和三大汽轮机的主机厂都有合作，他们就能掌握不少相关的人才资源，如果把这些资源都有效利用起来，就能成为不错的候选人来源。

这些都是建立人才库的主要渠道，完成前期工作的筹划后再建体系。用CRM或者其他的体系，哪怕只是公司内部最简单的excel数据库，无论它刚开始有多么简陋，只要把它建起来、用起来，最终能实现人才库构建的目的，对企业招聘起到帮助，那就是可行的。
 

当然，很多人也会问：建立人才数据库这样一项庞大的工程，要如何去着手？我觉得首先要找到招聘需求最大的几个部门或方向，有了“主攻点”就能把主要的精力投放在上面。因为一个人不可能在每一个细节上都有百分之百的精力投入，如果将80%的精力都放在解决决定性的问题上，那无疑就是迈向成功的第一步。以上几点就是艾默生在建立人才库时的一些大致想法与粗浅工作，希望能抛砖引玉为各位提供一些借鉴。