德力西电气一线班组长发展与培养实践
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
曾有生 | 培训发展部经理 | 德力西电气有限公司
公司背景
德力西电气是中国低压电气行业规模最大的合资企业，在华拥有温州、芜湖、宁波三个生产基地，超过一万名蓝领员工。
项目背景
在工厂的生产管理中，一线班组长是关键角色，他们直接管理、领导一线蓝领员工，是影响生产效率的主要因素之一。
在德力西电气三个工厂中，一线班组长数量占整个蓝领员工群体的10%，即每位班组长管理100
名左右一线工人，这对班组长的能力是一个巨大考验。在2014
年以前，工厂主要通过内部竞聘的方式从一线蓝领员工中选拔班组长，大部分班组长人选的文化素质不高、发展潜力有限，且随着工厂对生产质量管控要求的提高，工厂对班组长在质量工具使用、过程控制、生产成本管控、办公软件应用等方面提出了更高的要求，然而很多老一批班组长在这些方面能力上存在一定不足。
基于以上原因，2014 年，在保留内部竞聘制度的基础上，德力西启动了“朝阳计划”，项目旨在招募并培养高素质、高潜力的班组长继任者，以期提高工厂班组长团队的整体素质，拉动工厂生产效率进一步提升。
项目内容
在德力西工厂中，班组长的主要定位和工作内容是生产线的管理及监督者，包括团队的建立及发展以达成及时交货、降低成本和优异直通率的需求；日常生产线生产计划的高效执行；5S、环境卫生及JIT
模式的贯彻；带领生产线装配员工塑造积极进取的团队形象。德力西对班组长的选拔、培训、评估都依据班组长胜任力模型。此胜任力模型由工厂运营部门与各部门领导沟通、讨论制定，分为领导力、专业能力、跨职能能力三部分，具体细分为11
条能力标准，如下表所示。
选拔与招募
? “朝阳计划”
“朝阳计划”的招募对象为合作院校相关专业的大专、本科毕业生。候选人先后经过理论考试、无领导小组讨论以及结构化面试筛选，成为工厂的管理培训生。
1 理论考试：考核题目与公务员考试题目相似，主要注重候选人的综合能力。考试成绩在20/50 分以上的候选人才能进入到无领导小组讨论环节。
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无领导小组讨论：8 名候选人为一组，就一些时政话题进行开放式讨论，时长30
分钟左右，用人部门经理和人力资源部门的面试官在一旁观察。这一轮主要考察候选人的综合素质能力，逻辑是否清晰，情绪控制以及表达等能力。最终会从每组挑选出3-4个表现较优秀的候选人进入面试。
3
结构化面试：若候选人在前两个环节表现优异，可跳过此环节直接签约；如候选人在前两轮考核中出现较明显的不足但其余方面表现优秀，工厂会再安排结构化面试对其进一步评估。面试内容主要关注候选人的求职动机以及个人能力这两方面。也会了解其家庭情况，在校情况等信息来预测未来的离职风险。
2014 年，经过用人部门经理和人力资源部门的考核评估，工厂招募了约40 名候选人。
? 内部竞聘
2014 年，德力西将内部竞聘班组长的学历要求调整为至少大专以上。主要流程如下图所示。
内部竞聘在每年年底进行，竞聘岗位除了一线班组长，还有可能是检验员、工程师等。当有空缺岗位时，工厂通常优先考虑通过内部竞聘进行人才补充。竞聘流程中的笔试的主要考核内容是“应知应会手册”（详细内容请参考下文）上的重要知识点以及在此基础上的知识延伸。
培养与发展
? “朝阳计划”
针对“朝阳计划”的管理培训生，他们在进入德力西电气之后，会先接受为期3-6 个月的培训。 具体的培训流程如下：
1 入职第一天，新员工前往公司历史与文化展厅参观，了解德力西电气的发展史。之后新员工进工厂参观，了解具体的工作环境与工作内容。
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入职第一周：德力西安排学生参加入职培训，内容主要涵盖企业文化、职场心态、生产管理5s、后勤保障、安全生产等。每天四点以后，新员工参加军训和拓展游戏，增加团队的凝聚力。在入职第一周内，工厂还会组织一次才艺展示，目的在于发现学生优点、让他们表达自己正真的想法。届时，工厂会邀请总经理、各部门经理前来观摩，帮助工厂领导了解新员工的能力情况，挖掘能力突出的学生并在后期着重关注。
3 从第二周开始，新员工在分配至各生产线，进行为期3-6 个月的轮岗。在此期间，生产主管担任新员工的导师，带领他们在各个岗位轮岗并给予指导。
在这3-6 个月的轮岗期间，工厂管培生的评估以积分制的方式进行，具体积分标准如下图所示。由管培生领队负责进行积分统计，在达到相应分值后方能合格。比如出勤每次2 分，迟到一次扣一分，缺勤扣两分。当出勤分数达到6 分时这项才算合格。
在轮岗结束之后，根据积分高低，排名前10%
左右的优秀管培生可以直接晋升到班组长或检验员的岗位，排名前10%-30% 的管培生通过面试晋升到不同岗位。剩余70%
的新员工会进入一线岗位，在今后有职位空缺时享有被优先推荐的机会。在末尾的5%-10% 的管培生由于能力达不到要求等原因，会继续待在一线或离职。
每位管培生都会有一张个人综合情况表，上面记录了其从入职开始的信息，包括毕业学校、面试情况、考试情况等，也有在轮岗培训结束后的评语，例如在培训中的表现，长处与不足，今后发展方向等。在未来岗位调动时，工厂会根据这张表格上的情况有针对性的安排培训发展。
每年除了一线班组长之外，还有许多别的岗位开放，如检验岗、设备维修岗、仓库保管岗等。工厂的BP 会在有上述岗位空缺时优先考虑“朝阳计划”中的员工。
? 日常培训――应知应会手册
从2015 年开始，德力西电气集团根据班组长的胜任力模型，为一线班组长编制了“应知应会手册”。“手册”共有5 个模块组成，具体内容如下表所示。工厂希望班组长自学手册内容，提高他们的生产技能和操作标准。
“手册”学习周期半年，按模块进行。工厂规定每个模块学习的起始时间，在各模块自学时间结束之后进行摸底考试，然后根据考试结果总结班组长存在的普遍不足，依此为他们安排有针对性的培训。所有模块学习结束后，工厂还会再安排一次综合考试，评定班组长的学习效果。综合考试结果较差的员工会对他进行更有针对性的个别培训。对考试结果在前10
的员工会给与100-200 元左右的奖励。同时，在下一年的竞聘时，只有综合考试在前30% 的员工才能获得提名。
根据每年对班组长胜任力评估的情况，生产主管以及工厂人力资源部会决定是否要再一次对班组长开展“应知应会手册”的培训。若只有个别班组长胜任力评估较差，则有生产主管在各自车间开展个别培训，如发现胜任力评估结果中某一模块普遍存在不足，则会针对这些模块开展统一的再培训。
为了督促班组长在学习完成之后继续对“手册”知识进行巩固，德力西在每年的内部竞聘时，理论考试的题目基本出自“应知应会手册”并对知识点进行深化。
考核与晋升
德力西每年对班组长考核两次，分为自我评估和部门经理评估。班组长首先根据胜任力的各项标准，对自我表现进行评价打分。然后，部门经理对评估结果进行审核并与班组长进行面谈讨论据班组长的自评结果，结合个人的KPI
以及部门经理的评估结果，由班组长自己制定相应的个人发展计划（IDP），提出需求，工厂根据各人不同要求给予相应的支持。
从2015
年开始，德力西将班班组长岗位分成了三个等级，依次为1 星、2 星、3 星。等级评定在每年的1
月份进行，与工厂每年的调薪时间一致，所有班组长都必须参与。部门经理与人力资源部门一起根据班组长过去一年的KPI、胜任力、APA（annual
performanceappraisal）指标进行考核。不同星级的班组长有不同的胜任力考核指标以及薪资标准。各星级班组长具体要求如下表所示：
在这一年的评级中，班组长若达不到规定要求，将会面临被降级的处罚，其基本薪资不变、奖金降低。截至目前，整个公司被降级的班组长仅有5、6 人。
目前，在整个德力西电气集团的三个生产基地中，一星班组长占60-70%，二星班组长占10-20%，三星班组长占10%。
遇到的挑战
1 从“朝阳计划”中培养出来的员工由于都是刚毕业的学生，他们虽然学历素质达标，但工作经验不足，需要时间培养。
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“朝阳计划”的管培生在经过3-6
个月轮岗之后，没有被提拔的员工以及每年的班组长评级考核中没有被晋升的班组长，如何安抚他们的情绪。德力西电气集团会给对结果表示不满的员工进行安抚，与他进行面谈，给他看各阶段的考核结果以及告诉他与别人的差距，并_给予改进意见。
3 在一年两次的一线班组长胜任力自评以及经理对评估结果的审核过程中，如何确定经理对评估结果的公平性。德力西电气集团通过对经理进行培训，给他们制定统一的评估标准，预防在评估过程中由于个人原因产生的偏差，减少评估的不公平性。
实施成效
1 目前为止，在德力西电气集团有100 个左右的班组长，其中10人左右是通过“朝阳计划”以管培生的身份晋升上去的。
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每年的班组长评级考核以及相应的晋升淘汰机制激起员工的竞争意识。德力西电气集团在有职位空缺时，会优先开放给内部员工，通过内部竞聘的方式提拔优秀员工。已经成为班组长的员工也会有每年的星级考核机制，提拔优秀员工，淘汰表现不佳的员工。通过这种考核竞争机制激励员工不断自我增值。
经验总结
1 德力西电气集团对一线班组长的学历要求为大专及以上，这样一个高门槛对集团以及员工个人今后的发展都是非常重要的。
2 在制定胜任力模型时，要充分结合集团的需要，生产部门的经理要与人力资源部门一起讨论胜任力模型的各项指标。
3 德力西电气集团在每年两次的班组长评估时，为保证公平性，给各班组长打分的经理需要经过统一的培训。
4 一线班组长在根据自评结果制定出个人发展项目（IDP）后，人力资源部门会对其后续的发展学习进行持续跟踪，考察他是否在这过程中有所改进、发展。
5 各班组长通过自学“应知应会手册”，并参加摸底考试发现存在的不足，工厂据此提供有针对性的培训课程，适应了工厂的业务发展需求。
