MyP&O 变革之旅某世界500 强企业人力资源共享服务中心实践
发布时间：2020-01-05 信息来源：智享会 浏览次数：
MyP&O 是该公司为其人力资源共享服务中心挑选的名字。如今，这不仅是一个 简单的名字，更是一个象征着服务、高效、体验的品牌。公司在中国北京、上海、广州共设3 个地区总部，共有13000 名同事，分布在几大事业部，此外还有 众多的研发中心及办公点。因此，在中国建立人力资源共享服务中心是 一件极具挑战性的事情，但从当时的环境背景看，选择这样一条充满荆棘与 鲜花的道路可能是最好的选择。
成立背景
首先，该公司在全球有大约上百个办公点，共有6 到7 个事业部，且每个事业部均设有独立的财务、人事、IT 等职能部门。这种分散式的管理在员工人数达到一定规模以后就会造成巨大的资源浪费。
其次，人事、财务等职能部门除了服务性质也兼具合规性要求。
最后，建立人力资源共享服务中心有助于巩固、加强公司的文化理念，即同事在工作中遵循的几项原则：质量、责任、互惠、效率、自主五个方面，以及同事之间平等的理念：员工虽然在职级上有所区分，但在工作中会同等看待所有员工。建立一个统一的共享服务中心，有助于进一步强化统一的文化理念及其员工在价值观上的一致性。
出于以上三方面考虑，该公司决定对现有的管理方式进行改革，改革试点即为最具代表性的中国区。人力资源部则作为改革的先锋，挑起了改革的大梁，成为改革的先行者。
流程设计
项目自2015 年8 月15 日正式启动。项目组首先对各事业部的800 多个人事政策和流程进行了梳理，并对所有流程统一管理。同时将人力资源三支柱中的SSC 与COE 一并纳入MyP&O 中。
流程设计工作包括两部分，即总部流程与本地流程的标准化。该公司现有人事流程中70% 为总部流程，这些流程均为总部设计， 但当总部流程落地到本地时总会出现“最后一公里接不上”的问题。因此，项目组通过在各事业部召开工作坊的形式，了解直线经理与业务领导真正的需求，然后对总部流程进行本地化，“接好最后一公里”。本地流程占所有流程的30%，包括社保、工资等与本地同事息息相关的流程、政策。在设计本地流程时，项目组收集了各事业部的意见，并综合考虑收集到的意见，对本地流程进行了一系列优化、升级。
组织架构设计
除了对流程进行梳理，项目组还在外部咨询公司的帮助下设计了MyP&O 的组织架构。该架构包括4 个运营团队与3 个COE 团队。4 个运营团队包括热线、数据处理中心、服务运营与业务关系维护团队。COE 团队则包括人才招聘中心、同事关系、数据报告等，其中，同事关系团队在工作过程中赢得无数好评。该团队不仅处理解决已经出现的纠纷，而且需要通过对同事的教育培训来预防此类纠纷。同事关系团队通过培训教育来规范同事的行为，此外对直线经理的教育培训可以使其更专业地对下属的工作、绩效表现进行管理。
团队能力框架设定
在正式组建MyP&O 团队之前，项目组首先对团队成员的能力框架进行了设定，该公司前人力资源总监李女士将其归纳为服务能力模型。具体来看，MyP&O 的服务能力模型包括3 个部分，即价值观、专业能力与通用领导力、行为表现。
首先，价值观主要指其团队成员对同事的服务意识。对MyP&O 来说，服务意识是所有成员价值观的组成基础，这也是决定其是否符合MyP&O 价值观的重要因素。
其次，项目组对每个岗位所需的专业能力与通用领导力进行了界定。对当前员工较为熟知的工作岗位的能力界定主要借鉴原有的HR 能力模型，而对于部分出现的新岗位， 项目组会组织团队领导开会讨论，最终确定各个岗位所需的专业能力与通用领导力。
最后，MyP&O 项目组认为，其卓越服务的文化只有通过员工的行为才能最直接地表现出来，因此对进入团队的成员的行为表现进行了规范。这包括6 个方面，即own your solution（ 主人翁意识）、understand your customer（ 理解客户）、tailor your approach（ 定制解决方案）、apply your expertise（ 运用专业技能）、shape your experience（ 塑造经验）、build your relationship（建立人际关系）。
组建优秀团队
项目组在每个岗位的服务能力模型确定之后还针对每个岗位制定了一个详细的角色简介，包括经验要求、专业知识等。根据该模型，其用2 个月的时间将分散在各事业部的HR 集中到MyP&O 中，并根据他们的经验、特长、兴趣爱好分配合适的岗位。为了使新成员更快地适应岗位角色、了解岗位职责，项目组会根据70-20-10 的原则对到岗成员开展岗位职责培训计划。此外，还着重对上文提到的6 项行为表现进行培训，加强新成员对这6 项行为的理解。项目组同时制定相应的奖励计划，如卓越服务奖、认可计划等，鼓励成员之间互相分享故事、塑造典型人物，以此达到激励其他同事的效果。为了活跃团队氛围，将其成员从单调的标准化作业中抽离出来，MyP&O 会不定期举办庆祝活动，创造快乐共赢的团队氛围，强化团队成员使命感，使其认识到平凡的工作背后也可以承载不平凡的使命。
服务预演
团队组建完成后，项目组用了2 个多月的时间进行了服务预演。为了尽可能真实地模拟服务场景，找到MyP&O 在真正运营之后可能存在的问题，项目组邀请了各个事业部的直线经理和BP 参与了整个场景设计过程。此次服务预演持续进行6-8 周，在预演过程中，项目组为每个服务场景都写了具体的“脚本”，直线经理或HRBP 拿着这些脚本一步一步操作并检验结果；如果最后出现的结果与脚本有偏差，则暂停预演，及时找出问题并记录、解决。
明确MY P&O 职责范围
正式上线运营一段时间后，MyP&O 遇到了所有公司在使用人力资源三支柱模型时都会遇到的问题，即HRSSC、HRBP、COE 三者的职责划分问题。为解决这个问题，李女士带领其团队找到了另一个解决问题的途径，即首先清晰界定MyP&O 的职责范围， 并将其服务内容产品化，制作成形式精美且内容全面的产品手册。该产品手册不仅包括MyP&O 的服务内容和范围，还同时包含每项服务的衡量指标，共计40 多个。值得说明的是，为了提高同事在MyP&O 享受到的服务体验，项目组在产品手册中增加“服务承诺”一项。该服务承诺覆盖了同事在工作中使用最为频繁的几项服务内容，包括在职证明、入职、离职等5 项内容。
项目组依照通俗易懂的原则将此产品手册制作成各种版本，如纸质手册、H5 版、易拉宝等，并根据需要将产品手册分发到各地区的办公室。通过产品手册的宣传，MyP&O 保证了该公司在中国的直线经理以及HRBP 清楚地了解其职能范围。
图3 服务条例手册宣传
推动卓越服务
创造让人感动的瞬间
在MyP&O 项目组的理念中，提供卓越的服务逻辑由表及里依次为优秀的团队、服务效率和客户体验。首先，服务团队要有能力支撑卓越服务的运行；其次，追求高效服务，同时保证服务准确度与运营成本；最后一点，也是MyP&O 卓越服务的核心，即客户体验。项目组在项目开始便用市场营销的方法塑造完整的品牌形象，并向其同事传递品牌信息，即create a moment that matter （创造一个感动瞬间）。因此MyP&O 提供的很多服务都强调随时与同事进行互动，让每次互动成为彼此非常珍贵的时刻。
培训直线经理
由于该公司的直线经理数量众多，且对MyP&O 产生的工作量为普通同事的4 倍， 因此，直线经理对相关服务的使用情况对MyP&O 产生了很大影响。为了提高MyP&O的服务体验，在上线初期，项目组便着重针对直线经理群体进行培训。
图4 培训直线经理与HRBP
首先，利用服务条例手册以及之后出现的产品手册帮助其知悉MyP&O 的服务内容、范围及标准，使其在变革管理过程中得到适当的工具来理解熟悉新流程，理解并支持此次变革。
其次，通过电话联系到每个直线经理， 告知其MyP&O 热线服务中心的联系方式， 使直线经理在遇到任何人事问题时能有意识地直接向MyP&O 寻求帮助。
再次，为了最大程度地减少直线经理对于新流程的不适感，项目组开展了多场工作坊。由于流程更新之后，直线经理与HRBP 的职责均有所变动，因此，在此类工作坊中， 项目组还邀请HRBP 参与其中，同时向直线经理与HRBP 厘清其职责范围。
最后，设计直线经理能力发展日。对直线经理来说，他们在新的流程、新的模式下管理团队需要具备一些新的能力。针对直线经理的这类需要，项目组不仅向其知悉具体的流程操作，还针对其能力发展需求设计课程，并通过微信公众号推送。
通过以上4 种方式，项目组在完成对直线经理培训的同时，也与直线经理、HRBP 等同事建立了良好的互动关系。
提供高效和优质的服务
MyP&O 项目组一直致力于为同事提供高效且优质的服务，这体现在其工作的方方面面，具体来看，项目组主要通过对团队制定服务标准、提供服务运营报告来实现这一目标。
项目组认为，对于提供高效且优质的服务，坚持下去是非常重要的。为了使团队成员长久地为同事提供优质服务， MyP&O 针对各项服务均制定了相应的服务指标，并以KPI 考核的方式固定下来。
除了通过设置服务指标来保证服务的质量与效率，MyP&O 还会提供额外的增值服务，其中，最具价值的一项服务即服务运营报告。该报告每4 周生成一次， 报告生成后，MyP&O 会在每个事业部组织HRBP 召开专业会议，使其了解每个周期里MyP&O 的指标完成情况、市场情况以及存在的潜在问题等。
收获及成效
经过一年半时间的运营， MyP&O 已经成为该公司的一个非常有影响力的品牌，并开始有了沉淀。具体来看，MyP&O上线至今， 共为同事提供了13 项服务，为事业部提供了15 项服务，分别为HRBP 与直线经理提供了6 项和9 项服务。
在效率提升方面，共有三分之二的同事使用了MyP&O 的服务，其问题解决率高达99%，服务水平协议达96%，员工满意度也保持在9.7 分左右。此外，其首次问题解决率由最初的61% 已经攀升至85% 左右，猎头公司使用率则直线下降了近60%，订单的平均处理时间由4.3 天降至1.7 天。
在节约开支方面，通过整合社保供应商， 每年节省300 多万，校招经费与去年同期相比降低了55%。
在团队方面，MyP&O 2016 年的离职率为9.6%，与行业平均数据16% 相比，可以看出其过去一年在员工保留方面也取得卓著成效。此外，该公司的管理宽度由一个直线经理带5 个下属发展成6 个下属，MyP&O 的服务范围也从刚开始的7000 名发展至全员覆盖。
以上数字均大大超过项目组以及该公司总部的预期，所以这无疑是一次成功的尝试。
持续改善
在过去一年中，MyP&O 对其团队成员的考核指标基本上与时间相关，这一时期强调服务的高效。李女士坦言：“根据我们的几大原则，质量是排在第一位的，我们过去太关注时间和效率了，今后一段时间会将主要精力放在服务质量控制上。”为此，项目组借鉴了供应链对于流程的管理经验，并利用财务审计的方法对流程进行核对：
首先，对最容易出问题的流程重点关注， 并列为4 大风险区，并细化为25 个小风险区。
其次，成立由各部门代表组成的流程管理委员会，该委员会有权抽查每个部门的质量管理流程，抽查包括日常抽查、每周的周查、每月的月查。质量管理委员会需对所有抽查做出审计报告，并对报告中的每个问题持续跟进，直到问题被解决。
最后，建立奖惩机制。“奖”指设立质量管理专项奖金，“惩”指设立严格的KPI 指标，如：对一个月之内重复犯3 次错误的员工予以换岗处罚。
MyP&O 的质量管理工作得到管理层的认可，其独创的一套完整的质量管理体系也将持续引领着MyP&O 不断进行着自我更新及完善。
