某外资制造企业A：三支柱面临的挑战及调整方案

●●业务背景

近年来，某外资制造企业A 面临着较大的业务转型：一方面，将部分非核心业务转出或关停，使整体业务板块方向更为聚焦，企业规模进一步精简；另一方面，进军高科技领域，从一家相对传统的公司转变为一家高科技公司。

业务的转型势必要求人力资源的组织架构要与之相匹配，从而适应市场的快速变化。企业A 的人力资源部门在这样的背景之下，梳理已有的问题与挑战，寻找到了一条专属于自己的人力资源发展之路。

●●三支柱现有挑战及调整方案

⇨⇨挑战：SSC 与HRBP 之间难以平衡

在长期的实践中，SSC 与HRBP 之间常常会出现此消彼长、此强彼弱的问题：SSC 若较为弱势，对业务缺乏了解，则在接单的过程中也难以较好地完成工作，HRBP 的工作量便会陡增；SSC 若较为强势，BP 很容易沦为“传声筒”，难以找到在组织中找到可以发挥价值之处。

而对于企业A 而言，面临的问题常常为前者：SSC 较为弱势，无法从解决业务问题的角度来完成工作。以招聘这一场景为例，当HRBP 从用人经理处获得招聘计划、招聘需求后，便会向SSC“下单”。SSC 获得这一需求后，会优先以“结束订单”为主要目标，至于“如何平衡薪资预算”、“如何找到合适的人选”往往容易被忽略，用人经理对于最后的结果可能满意度也会较低，导致HRBP 需要“二次返工”，这反而降低了工作效率。

⇨⇨调整方案：缩减SSC 服务范围，HRBP 兼任一部分SSC 工作

随着SSC 所暴露的问题越来越突出，以及企业规模的进一步缩减，企业A 认为共享服务中心可能并不适用于当下的业务背景，因此从2018 年起将招聘等职能从SSC 中“收归”，仅保留薪酬福利相关职能及核心人事系统的运营工作。

另外，从SSC 中“收归”的工作纳入各业务条线的HRBP 的工作职责范围，使得人力资源部门对业务需求的响应更快、更精准，沟通成本有所节约；各业务单元也不再需要向共享服务中心支付服务费用，物质成本也进一步压缩。

⇨⇨新的问题：HRBP人员数量如何快速补充

对于HRBP 而言，工作范围的增大一方面是对BP 价值的肯定，但另一方面也意味着工作量、工作压力的增加。因此，如何进一步扩展HRBP 队伍，让BP 更好地支撑业务单元的发展成为企业A 下一阶段需要重点解决的问题。

因此，在HRBP 的招聘方向上，企业A 也进一步明确了用人要求：

☞☞放眼全行业寻找优秀的BP人选，吸纳新鲜血液，而不将范围局限在本行业；

☞☞鼓励HRBP要用多方视角看待问题、解决问题，而非仅限于人力资源的视角。

●●未来调整计划

外部经济环境不断下行，势必给业务造成较多的挑战，降本增效将是人力资源不变的主题。为了提升效率，企业A 认为未来人力资源的各项事务可以进一步集中到1-2 个负责人手中，避免因过度的分工导致的效率低下。